中国企业需要一个保守的心态把自己内部的风险控制好。 

    你以为通过收购、兼并把企业做大就一定能成功吗？杨元庆说过，联想原先投资互联网、IT服务业以及手机业务，到2004年时才发现原来这些业务在应用规律、发展阶段和管理模式上是不同的，多元化做起来这么复杂。

    许多业务不是你想做就能做的，它需要一连串的学习，需要一连串的磨合，这是企业家所面临的最大困境。如果你盲目地做大做强，只会使得你迅速倒闭。 

    无序自由竞争下的尴尬 

    我们中国企业只要一做大，就出现这种现象：总资产不断上升而总资产回报率不断下跌。 

    为什么中国企业只要一做大，资产质量就会变化，最后的结果反而让你变得更弱？ 

    一个是营商环境的恶劣。西方国家的自由竞争不是我们这种低水平重复浪费的恶性竞争，是有序的自由竞争。无序的恶性竞争会使得每一个企业家的日子越来越难过！ 

    另外一个是我们企业基本上不懂得风险有多大。在如此差的环境中，中国上地产公司的资本负债比是多少？是100%～300%，而香港的长江实业、新世界、恒基兆业以及新鸿基这四大天王地产公司的资本负债比是20%！ 

    它们这么大的公司，是我们国内上市地产公司的百倍以上，它们还有很好的环境、法制条件、信用体系，它们也仅仅敢借债20%，而我们的企业怎么能敢借100～300%呢？这可是承受了一个你不可承受的风险，再加上外在环境是如此的艰难，恶性竞争过于激烈！这是怎么造成的呢？ 

    我研究的结果就是错误思维所造成的，总认为无序的自由竞争才是时髦，总认为有办法就是多借钱，但是你有没有想到一个无序的竞争，加上一个高风险的负债比例，会使得我们企业的未来遭遇重大的挫折。我们是不是应该重新思考？保守才是成功的关键。我们很多企业三到五年可能是机运好了才成功，如果你能过了五十年还成功，那才真正的成功！ 

    做强做大的基本条件 

    多元化式的做大，在中国成功率是很低的。我的研究结果发现，成功的机会是5%。那么应该怎么做呢？不是说是不能做多元化，不是说企业不能做大，而是说做强做大要有基本条件，比如风险控制要做得好，负债比例能比别人做得好，现金流能比别人做得好，一个企业需要一个保守的心态把自己内部的风险控制好，你才能去做大做强，不然做大的结果是成本失控、风险失控，到最后形成了恶性循环，形成了老天爷对民营企业的诅咒：80%的民营企业寿命不超过三年！这就是问题所在！ 

    你本身的管理一定要做好。在这个基础之上，才能一步一个脚印地慢慢推进，这也是我刚才讲的一个保守的心态。所以各位企业家看看香港的四大天王，你会发现这些公司的财务数据是类似的，不是只有一家是20%的资本负债比例，这四家都是20%，而这四家的现金比例占总资产比例都是5%，为什么这么类似呢？因为成功的原因只有一个，而失败的原因很多个。 

    一个保守稳健、精益精、一步一个脚印做好的企业家，他才有做大的资格，他才有做大的可能。

从多年的观察看, 有几个原因:
1. 管理能力不足:
  表面上看,一些民营企业,也包括一些国企似乎很成功,但这其中有不少利用国家和政府的支持,或利用一些灰色手段获得的, 因此不能完全说明他们靠的是真正的本事. 等到靠本事吃饭的时候, 问题就出来了. 尤其企业大了, 需要管理的能力就更强, 如果还是用原来的家族/个人/国企的老的做法,就很难成功. 比如京东方(快完了), 四通(几乎死了)什么的.
2. 多元化的失败:
    许多民营/国企都喜欢搞多元化, 想当然地认为好象找几个行业内的人, 投巨资,就成了. 其实, 这些想法极为不现实. 做一个自己未知的企业, 不是靠几个人+钱就可以实现的.我们从头数到尾, 有几个民营企业是多元化成功的? 包括联想, 巨人等等. 相反,有不少就倒在了多元化的路上.
3. 国际化:
    国内企业普遍的管理水平与国际水平还差的远. 所以在没有打好基础的情况下, 就冒进去搞国际化,去收购, 实际上是去找死. 国内的海尔, 联想, TCL等都迫不及待地去国际化,但结果怎么样?
  （1）海尔在国外的业务一直在亏损, 调用了中国公司不少的资金，而自己却多年来，长期大量拖欠供应商的货款，使许多中小供应商倒闭，这在圈内人所供知！
  （2） TCL:大家已经看到了，把别人亏损多年的大包袱买下来（之前汤谱森一年亏的钱比TCL 10年的利润还大），勇气可嘉！ 现在想出来都出不来了， 想关亏损的工厂， 人家工会还不允许呢（自己之前都没有搞明白）。
  有个调查，全球有90%的收购是失败的， 其中最主要的原因就是文化的融合有问题。汤谱森和TCL更是如此， 他们连语言都不通，TCL公司就没几个会说外语的，怎么可能沟通和融合的好，没有沟通，企业怎么运营？
  TCL的苦日子还在后头呢。
（3）联想：买了IBM PC/NB业务，确实很有勇气，但这是拿命来赌博！事实上，2年的时间，原IBM的业务给联想带来的还是亏损，联想的利润大幅度下降（国内业务应该是上升，由此可知：利润的损失从何而来）。更可怕的是， 美国的业务一直在下滑（美国是全球第一大IT市场），之前也是除了中国，其他地区都亏损。 不知道再过2年，是什么样子？
      虽然联想在国内算是管理还不错的公司， 但相比国际性企业还有很大差距， 尤其是之前没有一点国际市场运营经验，这不是请几个洋人就可以解决的。
      可以想象： 让小学生给教授讲课，是什么结局？

      以上仅是个人观点，请多批评指正！ 谢谢

支持

百分之七五支持,期于百分之十五是内部管理问题,百分之十是职能部门的过多干涉.

民营企业的十种“死法”


  中国每年有上百万家民营企业倒闭，这个数字在全世界是最高的。不少民营企业在市场竞争中被淘汰，是一种正常的经济现象，是市场竞争优胜劣汰的结果，但也有一些民营企业的倒闭则是一种非正常“死亡”。《北京日报理论周刊》刊登了北京大学光华管理学院名誉院长厉以宁教授对民营企业的正常和非正常“死亡”做的言简意赅的分析。

　　“死法”之一:“病死”。这类企业要么是先天不足——内部机制不健全；要么是机制老化——按部就班，诸如论资排辈、荣辱难共、毁誉相争、权益不公；要么是高层分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。总的来说是由于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。

　　“死法”之二:“拖死”。有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。例如，有一家全国性的集团公司，子公司老总一多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把投资人套牢，钱他们挣着花着，客户资源紧紧地攥在他们自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握资源，你不能轻易换他，否则你的损失会更大。本来投资到位后，我就问你要回报，你经理人做不下去了，我就得咬着牙斩仓，割肉。但是投资人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。他又要照顾自己的社会影响，又要照顾什么兄弟感情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱，他当然去玩了。最后是老板也被“拖死”。

　　“死法”之三:“找死”。当一个公司对项目的决策犯了一些常识性错误的时候，这叫做自己“找死”。比如说，自己所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性错误。没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，这是一种很低级的错误。不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做“找死”。

　　“死法”之四:“压死”。在民营企业里面这种现象很多:盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱。虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。自己找来巨额负债，结果被压得喘不过气来，孰不知贷款终归是要连本带利归还的，最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。

　　“死法”之五:“憋死”。现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标。现金流从某种意义上说比利润更重要。在国外，尤其是资本市场，对现金流是格外重视的。而国内有相当一部分民营企业往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企业在对外经营比较正常的情况下，内部财务却难以为继。现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资产，还有库存，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。

　　“死法”之六:“猝死”。由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业遭受重创，结果导致企业突然死亡。这也就是通常说的“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”带来的后果。一个成熟的企业，不论是从投资风险的角度，还是从对员工负责、对社会负责的角度，都不应该去冒企业可能毁于一旦的风险。

　　“死法”之七:“冤死”。这分两种情况，一种是受到政府调整，导致企业没法干了，因为你这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企业的调整，造成的后果就是企业的死亡。还有一种情况，就是政企关系过于密切。

　　“死法”之八:“挤死”。市场经济讲的是优胜劣汰。在激烈的市场竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压迫使你不得不退出某个行业，结果被“挤死”了。

　　“死法”之九:“老死”。有不少企业由于当家人的素质不高，眼光短浅，小富即安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业结构、人才结构，那么这种企业的寿命肯定是不长的。但它有一个特点，它是慢慢地消亡，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了。发生老死现象最多的就是过去第一批和第二批下海的人，他们也挣了钱，但大都历史很短；他们可能尽了力，但决不会想到要做世界500强。由于先天不足，决定了它的寿命就这么短促。

　　“死法”之十:“捅死”。这是由于企业管理不规范，处处违法，毛病诸多，授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人到处告状，此起彼伏，结果三告两告就被告垮台了。这样的企业即使再有远大目标、宏伟抱负，由于自身不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。

民营企业老板的病根

民营企业创建得快，倒得更快；民营企业招人难，留人更难……一时间想数落民营企业的困境还真有点难，民营企业的困境究竟在哪里？我想我的答案和大多数的人是一样，民营企业的最大困境在于老板，成也老板，败也老板。原因何在？我们来看看民营企业的老板的病根。
　　“自我中心，底气不足”，是民营企业尤其是陷入困境民营企业老板的根本病根。自我中心表现在：自傲自大，自满自负、自私自利、自闭自欺，往往还隐含着另外一层：不自信，显得底气不足。民营企业老板，在这里我非常愿意用企业家的称号来称呼，但不能。真正民营企业家是自谦、自省、自律、自信。之所以写这边文章也就是希望看到更多的民营企业家。

　　还是言归正题，先来看看民营企业老板的自我中心。

　　自傲自大：“老子就是这么干出来的，企业的今天都是我一手弄起来的。”当然，大多的老板们不可能像我写得这么直接，可骨子里面差不多就是这么想的。看看在决策上老板一手遮天，对下属呼来喝去的，不是自傲是什么。在看看他们对管理的理解：老子经验第一，那些学者就知道糊弄人，懂个X。不是自大是什么。自傲自大直接后果就是民营企业的员工的忠诚度下降和人才缺失。不可排除很多民营老板认为企业是他个人的成绩。但是很多时候不少民营企业老板“自傲自大”的形象更多的来自一种不知觉的习惯，

　　自满自负：“就这么做了！没错！”民营企业老板的自满自负不是来自于对企业的自满，而是对自己经验和能力自满自负。一手打拼的江上，差不多属于“空手套白狼”，没有点本事是不行的，往往就是这些本事成为了民营企业老板成功的起点和终点。自满自负另外一个表现就是，是我老板“养活”你们的。我“养活”你们，你们教要听我的。这往往使企业走向了老板个人式的人治，企业渐渐的偏离发展的轨迹，员工的能力和能动性因为不能得以培养/发挥而弱化/退化。

　　自私自利：这是很多人想送给民营老板的头衔。“公司赚那么多，我们…”“老板的大舅、小姨、女婿、外甥……”这应该式不少民营企业的写照。不可否认民营企业是民营老板个人的企业，但绝对不是他一人创办起来的，他的发展更不是他一人能鼎立的，民营企业老板要舍得口袋里面的钱，给那些该给的人。这往往让企业走向老板一个人忙的企业。

　　自封自闭：“这是我的心血，一定要守好这片江山。”这是很多老板的想法。慢慢地，企业的员工再也听不到老板的心声，老板对员工的防备心理也越发严重了。典型的X理论成为老板们管理的出发点，“胡萝卜加大棒”加之“用人必疑”，使企业走向没有生机的死胡同。

　　自欺自足：“要是照他们说的那样干，也许就不会这样了”不知道老板们有这样想法的时候多不多。“我是老板就该我说了算，错了也是我的；企业的今天已经很不容易了”。这是一部分老板们的想法。自欺让自己企业不停的重复错误着，自足让企业停滞不前。而往往老板都信誓旦旦的，何苦！

　　之所以出现了自我中心，更多的是因为老板们底气不足。老板们的成功因素（或者说事业的成功因素）无非就是能力、性格、人际关系。企业的成功无非来自技术（包括生产）、市场、资金、管理（包括人才）、公关等。而民营企业老板们往往个人和企业都会存在一定的不足，这就让老板们不能大气起来。

　　其一，民营企业老板能力不足；管理企业具备的基本能力不足、人际关系能力不足、性格能力不足。前两者的问题并不大，充电只是时间和精力的问题，而性格能力的不足，在企业的成长过程中，老板需要不断突破自己的性格，这是你能成为老板的一个重要因素。性格是老板们成功真正的起点，不能突破将变成为企业的终点。

　　其二，民营企业老板不自信；个人的能力毕竟是有限了，老板们当心自己对企业的掌控能力，怕企业失控，怕员工谋“福利”，怕别人抢江山…所以多数时间显示一种高的、孤独的姿态，同时做到“面面俱到，事事皆管”高度集权模式，企业真正的成为一个人的企业。

　　其三，企业能力不足；简单的说这样的企业谁都可以做，无非是一些简单的钱财物的投入，其实这并不是问题，因为这样的企业已经起步，这就是优势，要说劣势就在于老板们不知道怎么样发展。

　　“自我中心、底气不足”成就了老板们“自谋、自管、自营”的个人企业，最让人难受的是忙的人、操心的人只有一个：老板。对此我只能说自讨苦吃，自食其果，没有多少同情可言。

　　以上的言词或许过于激烈了一点，其实在我们的身边有许多“自谦、自省、自律、自信”的民营企业家们。

中国民企十四大病症

　　  病症一：“感恩”文化畸形

　　“感恩”文化的缺失以及对之的误解长期制约着中国民营企业的健康发展。“感恩”最初源自基督教教义，是一个宗教味道比较浓烈的概念。其本意是要信徒感谢主为了拯救世人所做的牺牲——被钉十字架，感谢主(上帝)的慈爱与宽容，感谢弟兄姊妹的帮助与支持等等。

  “感恩”必然能够促使人们扩充心灵空间的“内存”，让人们逐渐增加仁爱、宽容起来，并减少人与人之间的摩擦，增强人与人之间的合作，不断提高企业的整体运营效率。但是部分民营企业在赚钱的时候知道遵循市场规律，对待自己的员工却不能按照市场规律办事，单方面强调员工要“感恩”，结果导致员工积极性不断下降，企业整体效率不断降低，甚至随着企业的不断发展壮大而每况愈下。

    因此，“感恩”文化不能滥加利用，一定要根据市场规律来理解“感恩”并努力培育“感恩”文化。而且，老板与员工之间的关系是以经济指标“利润”为基础的，是相互的，员工要学会“感恩”，老板更要学会“感恩”：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水等等。

　　病症二：缺乏“真诚与尊重”

　　一定程度上，中国民营企业管理难的根本原因是出在管理者的心态上。说明白了，就是民企管理者缺乏人与人之间应有的“真诚”，怀着纯粹“利用”的心态来管理下属。只是，“傻瓜”毕竟只是极少数，大多数人都是很聪明的，民企管理者不能一厢情愿的把别人都当作傻瓜——糊弄糊弄就行了。因为，时间一长，下属自然就会发现领导的用心。试问，那时，管理者还能像当初那样利用自己的下属吗？当然不能。不过，有的民企管理者还是有办法的，即：既然你已经觉察到了，那么我就顺势辞退你，再换个新人，利用他的“热度”也是完全可行的。事实上，很可悲，许多民营企业都是这样做的。于是，这种缺乏真诚的管理会导致企业管理体系混乱不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委实是一种“人才浪费”。

　　那么缺乏“真诚”的深层原因是什么呢？我想主要还是由于管理者受短期利益驱动，只顾眼前能够“捡到芝麻”，不管将来会“丢了西瓜”。进一步来讲，这与企业老板或决策者的用人观念也是有紧密关系的。中国许多民营企业都把人当作“成本”来对待，而没有把“人”当作一种资源。既然是企业的成本，那么，企业最关注的就是如何降低成本。于是，企业就会形成一种不良氛围：拼命的压榨，老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工，总之是一层层的往下压榨，恨不得把所有的油水都挤干，哪里还谈什么“真诚”，哪里还谈什么“尊重”，哪里还会有什么“换位思考。”

　　病症三：“嫡系部队”之外无信任

　　出于种种客观原因，或者企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间少有信任可言，加之一般情况下，民营企业都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。

　　要解决这一问题，民企老板首先要提高自己的思维境界，认识到企业壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要企业给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于企业，为企业鞠躬尽瘁，创造价值。其次，民企老板要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己“放心”的人才，从而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心里障碍。值得一提的是，民企老板在招聘人力资源部经理时要慎之又慎，因为一般情况下，“小偷”是做不好“保安队长”的，一旦人力资源部经理选错，其后果可想而知——以后必然会有一批不合适的员工进入公司。

病症四：品牌是为了追逐“短期利益”

　　由于“品牌始终代言着利益”，许多民营企业品牌的诞生与发展，同时也就诞生了“欺骗”和“浮夸”。许多民营企业都是为了做品牌而做品牌，把品牌当作了一种牟取短期利益的工具，而不是借助品牌来促进企业的持续健康发展，也不是利用品牌为消费者提供便利或其它价值，换句话说就是，许多品牌已经严重偏离了品牌的真实意义。

　　客观上，由于信息的严重不对称和消费者辨别能力的限制，消费者自然就很难辨别真假，大多毫无主见的跟风而上，于是，某些品牌的产品还取得了良好的销售业绩，甚至成了某个区域的“名牌”，乃至更大区域内的“名牌”。但是，从历史的发展来看，群众的眼睛终将是雪亮的，企业的欺骗行径最后还是会被消费者识破，难逃灭亡的结局。



　　病症五：以为“忠诚就可以廉价”

　　企业发展过程中，公司人员稳定是一个重要因素，个中原因可以从两个方面来理解，一方面，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可以降低公司的运营成本，避免由于关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。但是，许多民企老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持公司人员的稳定，事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。改变这种状况的根本措施是，民营企业老板应该早日放弃“愚化”员工的念头，从员工的角度出发为员工多多考虑，尽量以不同方式满足员工的合理需求。


　　病症六：道德标准“捏在手上”

　　不少民营企业老板把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着民营企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到民营企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少民营企业存在着“道德标准‘捏在手上’”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。

病症七：诚信法则只是“挂在嘴边”

　　在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业的生存和发展。但是，虽然很多民营企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。但是，可悲的是不少民营企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。

　　病症八：把责任感“抛在身后”

　　尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展。而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。因此从这个角度来说，民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

　　但是，部分民营企业往往为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，民营企业社会责任感的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现常盛不衰。

　　病症九：“张飞”领导“诸葛亮”

　　民企的主要决策者和高层管理者一般都是与老板有着“渊源关系”的“嫡系部队”，或是跟随老板“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性，但是，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到很大限制。例如，民企经常会出现对技术一知半解的人管技术，却又不能虚下心来，反而不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的“专家”，这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知。有的时候，一件交给专业人才十分钟就可以解决的事情，其领导却要花上几天时间“挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下，更容易降低专业人才的积极性，造成浪费，甚至致使公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。

　　当然，笔者这样分析并没有“技术人才一定要技术人才来管”的意思，只是想阐明民企管理思维错位的具体表现。简单点说，公司花高价钱请来的专业人才，却在实际工作中无法充分发挥其才能，本身就是一种非常巨大的浪费。那么，如何才能避免“张飞”领导“诸葛亮”的尴尬局面呢？笔者认为，应该从以下两个方面入手。一方面，民企老板要真正认识到“张飞”领导“诸葛亮”给企业带来的危害，明确谁是“张飞”，谁是“诸葛亮”，更重要的是充分信任自己选拔的专业人士，充分授权，并创造良好的工作和生活环境，充分发挥专业人士的才能和作用。另一方面，民企老板要为公司的健康发展着想，从内心深处树立任人唯贤的用人观念，而不是任人唯亲，而后正确评估“嫡系部队”的存在价值和负面影响，把“嫡系部队”放在合适的位置上，杜绝把“嫡系部队”当作“摆设”，甚至是公司前进的绊脚石。


　　病症七：诚信法则只是“挂在嘴边”

　　在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业的生存和发展。但是，虽然很多民营企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。但是，可悲的是不少民营企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。

　　病症八：把责任感“抛在身后”

　　尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展。而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。因此从这个角度来说，民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

　　但是，部分民营企业往往为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，民营企业社会责任感的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现常盛不衰。

　　病症九：“张飞”领导“诸葛亮”

　　民企的主要决策者和高层管理者一般都是与老板有着“渊源关系”的“嫡系部队”，或是跟随老板“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性，但是，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到很大限制。例如，民企经常会出现对技术一知半解的人管技术，却又不能虚下心来，反而不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的“专家”，这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知。有的时候，一件交给专业人才十分钟就可以解决的事情，其领导却要花上几天时间“挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下，更容易降低专业人才的积极性，造成浪费，甚至致使公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。

　　当然，笔者这样分析并没有“技术人才一定要技术人才来管”的意思，只是想阐明民企管理思维错位的具体表现。简单点说，公司花高价钱请来的专业人才，却在实际工作中无法充分发挥其才能，本身就是一种非常巨大的浪费。那么，如何才能避免“张飞”领导“诸葛亮”的尴尬局面呢？笔者认为，应该从以下两个方面入手。一方面，民企老板要真正认识到“张飞”领导“诸葛亮”给企业带来的危害，明确谁是“张飞”，谁是“诸葛亮”，更重要的是充分信任自己选拔的专业人士，充分授权，并创造良好的工作和生活环境，充分发挥专业人士的才能和作用。另一方面，民企老板要为公司的健康发展着想，从内心深处树立任人唯贤的用人观念，而不是任人唯亲，而后正确评估“嫡系部队”的存在价值和负面影响，把“嫡系部队”放在合适的位置上，杜绝把“嫡系部队”当作“摆设”，甚至是公司前进的绊脚石。

病症十：三个领导，一个兵

　　有一些民营企业或因为组织关系本身就非常混乱，或者出于一定的“政治目的”。如，让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，令下属做起事来，不是“左右为难”，就是“进退两难”，总之是“难上加难”。例如，某公司的人力资源部居然有四个领导可以对其直接发号施令，而且似乎都是“直接领导”。

　　有的时候，几个领导之间的意见“背道而驰”，但是又一个不能得罪，人力资源部的主管也就只好在叫苦不迭的同时，积极寻求“最佳方案”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因为其精力大部分都被浪费在不得不做的“周旋”上。

　　出现“三个领导，一个兵”的企业，要解决这种困境，就必须首先从民企老板自己的思维入手，下定决心，集中召开管理层会议，认真听取下属的具体意见，然后综合分析，理顺企业的运作流程，确定正确合适的组织架构，保证一个下属只有一个直接领导。其次，做企业就是做企业，政治思维弊大于利，企业里玩政治大可不必，何况相互牵制的结果必然是责权不明、很难决策、经营效率低下。因此，民企老板应该少一些或杜绝政治思维，将心比心，真诚的对待身边的高层领导，相信自己选拔的人才，唯有这样才能从根本上避免“三个领导一个兵”的荒唐局面。

　　病症十一：公司是个“足球场”

　　有的民营企业简直就是个“足球场”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”现象经常发生。至于其背后原因，笔者认为是权责不明、缺乏监督机制。对于如何解决公司的“足球场”问题，笔者认为最好以下从两个角度入手。其一，根据公司的实际状况，建立良好的管理监督机制和内部沟通渠道，对于“踢皮球”的球场高手一旦有充足的证据，就应该给予其相应的处罚。如果处罚之后依旧不能反省自己的错误，我行我素，那就应该尽快辞退，因为一个缺乏责任心又私心浓重的管理者必然会持续给企业带来危害。其二，公司人力资源部在招聘员工时就应该对前来面试人员的责任心进行比较公正深入的考核，在公司门外就对其有个比较客观的了解，尽力避免“李经理”似的员工进入公司。

　　病病症十二：缺乏“讲真话”的环境

　　古训“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”对于民营企业来说，绝对是一种非常值得深思和借鉴“听话指南”，因为企业要继续做大做强，就必须通过“听逆耳的真话”来全面了解企业的实际情况，然后依据企业实际情况对相应的战略和战术进行调整。与此同时，其对培育“讲真话”的环境也有着极其现实的意义。那么，民企究竟应该如何来培育“讲真话”的环境呢？笔者认为关键有五点。

　　首先，老板本人要胸怀宽广，听得进“逆耳的忠言”，即：下属的真话，哪怕是揭露企业弊病和老板本人缺点的真话，并且要带动企业的高层领导听得进真话，进而，高层领导带动中层管理者听得进真话，中层管理者带动普通员工讲真话。如此一来，企业才可能形成一种“讲真话，听真话”的良好氛围，促进企业的良性发展。

　　其次，企业里要尽量减少“和珅”式的人物。就实际情况而言，民企在一定程度上也需要有“和珅”式的人物，以达到某种程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一个人，而且要对其个性了如指掌并控制有度，否则就会“量变引起质变”，腐蚀健康的企业文化。当然，笔者的理想观点是一个“和珅”式的人也不要，毕竟“一只老鼠坏一锅汤”的可能性还是存在的。

　　再次，老板能明辨“谣言”，并迅速扑灭“谣言”的火焰。人力资源经理造谣的危害，然而企业里制造谣言、散播谣言的又何止人力资源经理？因此，企业老板必须要对各种谣言进行恰到好处的处理，并坚决制止“谣言之风”的蔓延，以保障员工之间的信任感与公司氛围的和睦。

　　第四，老板要识别“错误的真话”。先看一个故事。从前曾参住在费城，当时有一个与曾参同名的人杀了人。有人告诉曾参的母亲说：“曾参杀了人。”曾参的母亲完全不相信他的儿子会杀人，神色自若地织着布。不一会，又有一个人对曾母说：“曾参杀了人。”曾参的母亲依然神态自若地织着布。不一会，又有一个人慌里慌张地跑来对曾母说：“曾参杀了人。”这时曾母便丢下织布梭，越墙逃走了。这种“错误的真话”比谎言更难于识别，因此其产生的危害更加严重，尤其是当时者别有用心的时候，更何况，“众口铄金，积毁销骨”，因此民企老板一定要对此“明察秋毫”，以避免给企业带来的创伤。

　　第五，老板要善于“吞下”基于表面现象的流言。这一点的重要作用，例如，老板可能经常听见张三说李四抱着电脑不做事，王二又说张三呆在办事处不出去走访客户等等。此时，都不能只听一面之辞，而要认识到员工在判断力上存在的客观差异，冷静分析流言的真实与否以及背后的原因，多数情况下还需要老板独自“吞下”这些基于表面现象的流言，以维持员工“讲真话”的积极性，巩固公司来之不易的和睦氛围。