家族企业作为民营经济的主体，透过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产、集团经营的大型企业，经历了20余年的时间考验，根据企业经营经验及社会经济理论来看，新世纪初期将进入成型家族企业生存与成长的调整期。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15％能延续3代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化发展的主要阻力集中于：狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式4块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰，使自身步入健康发展的正轨。

学术界认为家族企业有以下的特点和弊端

特点：学术界认为家族企业有以下特点：强有力的一把手,感性决策,有限资源的使用,股本结构不清晰、家长决策、创业者退位风险、任人唯亲、董事会不懂事等。
弊端：1，组织机制障碍：家族企业内部的各类利益集团和感情关系，使得领导者在处理利益关系时陷入两难境地。2，人力资源的限制：在家族式企业一般外来人员很难享受股权，难以融入组织。而且由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。3，不科学的决策程序导致失误：家族企业往往缺乏决策的民主性、科学性。

家族企业六大管理巨变

茅理翔宁波方太厨具有限公司董事长

    1941年出生于浙江宁波。

    1985年创办慈溪无线电厂，担任厂长经理。

    1991年生产电子打火枪，做到产销世界第一，被外商誉为“世界点火枪大王”。

    1995年开始进行二次创业，与儿子创办了方太。

    2006年拟彻底退出方太，全权交给儿子。筹备第三次

    创业，立足做文化产业。

    一定要将家族企业这个‘家’放大，变成大家文化。大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。

    1992年邓小平南巡讲话，将中国的改革开放推向了一个新的高潮。家族企业更以雷霆万钧之势蓬蓬勃勃地发展起来，对中国的经济发展做出了巨大的贡献。我作为一个直接参与者、实践者和探索者，更是深有感触。我从1985年到1995年进行第一次创业，1996年到2006年进行了第二次创业。正好跨越了这历史性的15年，经历了家族企业的六大管理巨变。

    管理模式的巨变

    家族企业创业初期，是创业企业家一人打拼天下，家里人辅佐，一个人说了算、直线指挥、决策快、机制活、执行力强、团队合作好。有初级的制度，但制度服从人治。但随着市场竞争的加剧，企业规模的扩大，传统家族企业的弊病也越来越明显——管理粗放。

    家族矛盾、排斥人才、战略模糊，严重制约了民企的发展。大家都感到很困惑，都在探索新的出路。有的民营企业家与管理专家联手将自己的企业改造成股份制，建立现代企业制度，有的成功了，有的失败了。

    1999年我写了一篇“淡化家族制”的文章，提出建立有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接。我是边探索边实践，在方太初步建立了现代家族制卓越管理模式。这个模式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，引进国际上最先进的管理制度与体系与方太进行对接。

    人才观的巨变

    管理以人为本，人是管理的主体。传统管理将人当成赚钱的工具，希望员工能无私奉献，拿最少的工资福利能做出较大的贡献。对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才观发生了巨变：

    1.开放用人。总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。

    2.尊重、信任、有职、有权。方太的授权做法非常彻底。对部级经理人三权下放，职能权、人事权、审批权。连几千吨钢板的采购权都放给了生产总监和采购部长，几千万的广告费也放给了市场总监。这在一般民营企业是不可思议的。

    3.人人都是人才。方太愿景的第一条：帮助每一个方太人成功。这与15年前相比是一个巨大转变。我们搞了个“阳光计划”，每年向大学招50名应届毕业生，集中培训六个月，然后人力资源部进行职业生涯设计，跟踪培养干部。还搞了一个飞翔计划，对普通员工进行全面培训。我们一年花在培训上的费用300多万，进行全员培训。

    4.员工参与管理。现在的年轻人文化程度高了，民主参与管理的意识非常强烈。在第一次创业时，我根本不把这当成一回事，但现在我们开设了一个方太驶舰网，可以把建设、批评、抱怨等直接反映到网上。去年收到的合理化建议多达1065条。如果从中发现管理上的不足，我们会主动改进。每半年我们还进行一个职工满意度调查，改善我们的管理。

  公司治理的巨变

    传统管理就是人治，我的话就是制度。现代家族制管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。

    1.重大决策董事会表决制。

    2.为加强科学决策，某些重大决策特别是有些战略级经营层面上的，先征求经理层的意见。因为很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与能力来进行企业经营。

    3.经理会直接执行公司年度计划，应全面实施，总经理每月有八个例会，治理经营层面之事。

    4.监事会主要是审计。

    5.成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论。

    价值文化的巨变

    企业文化是企业的灵魂，而价值文化又是企业文化的灵魂。15年前的价值文化很简单，企业以产品为中心，产品以模仿为手段，产品是为股东赚钱用的。现在方太的价值文化发生了巨大的变化。主要表现在：

    1.产品文化转变为“三品文化”，既产品、企品、人品的三“品”合一。方太非常理智、清醒地认识到一个企业只有产品是不够的，如果不注意企品和人品，同样出不了好的产品，甚至还会迷失方向。三品中人品是最根本的，惟有三品合一，这个品牌才是真正成功的品牌。方太将此列为方太的核心价值观。

    2.从仿造到创造的转变：第一次创业，我要么自己买来国外产品进行仿造，要么由国外客户拿样品来仿造。但到了方太，我们完全进入了创造阶段。方太有一条规定：不走仿造之路，只走创新之路。从方太成立的第一天起就开发出了中国自行设计的第一台流线型的油烟机，而一炮打响。方太成立了省级技术中心、方太研究院、国家级实验室，现有250多项专利，居行业第一。走创造之路，必须在技术与开发上有大投入，开发的思路上有大转变。

    3.小家文化向大家文化的转变：传统家族企业的价值文化是以自我为中心的，表现为自己赚钱，只用自己人，我一个人说了算等等。这种文化是小家文化，只有在小作坊时有用，企业大了就一定要转变为大家文化。方太的大家文化首先体现在方太的使命：“让家的感觉更好”。

    一个企业将目标定在为自己赚钱上，在当代竞争社会中是站不住脚的。一定要将家族企业这个“家”放大，变成大家文化，这样才真正符合市场经济的潜规则。所以方太使命所提出的“让家的感觉更好”是以顾客为中心的，让每个相关利益者的感觉都更好。即：顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。将股东放在最后，实质上这是一种聪明的做法。事实上没有前面四个家的感觉更好，股东的利益也不会长久。大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。

    创牌意识的巨变

    15年来，中国的民营企业曾经走过了无牌、借牌、定牌、创牌的过程。

    从无牌到借牌已经是一次飞跃。民企感到了有牌要比无牌好，而自己创牌没能力，就借牌。我所在的慈溪市是中国三大家电基地之一，30年前就开始生产电风扇，为了好销，开始向上海华生风扇厂借牌，销售马上打开局面。后来国内外大企业就到慈溪进行家电定牌，大家发现定牌更省事：不用管销售，只要抓生产。所以定牌至今还是很多企业的一种经营方式。但借牌、定牌总不是自己的品牌，大家慢慢意识到自主品牌才是企业真正的竞争力，是通向百年老店的惟一通道。国际品牌在很多领域已占据了中国市场的半壁江山，中国的民族工业要强大，必须自创品牌。

    战略思路的巨变

    战略管理是管理的先导，战略管理中特别重要的是战略定位管理。定位是管理学中的一个分支。传统管理没明确定位，做到哪里就算哪里，即所谓机会导向。二次创业做方太后，我们吸取了教训，非常明确地制定了方太的行业定位：厨房专家——只做厨房产业所在的油烟机、燃气灶、消毒碗柜、电磁炉、燃气热水器、集成化厨房等，没离开厨房；客户定位：中高档；质量定位：精品化；速度定位：稳健快速；规模定位：先求强再求大。这五大定位使方太品牌迅速上升，用10年的时间发展成为行业内最著名的品牌。

    15年的管理巨变真是令人兴奋，为方太作为家族企业全面进入国际化，走向百年老店，打下了良好的基础。

国外家族企业靠什么成功？

  曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。
    表现往往优于对手
    从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90％。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。
    不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。
    经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。
    “我爱我家”是成功的首要因素
    是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
    维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
    因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
    富不过三代？
    家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
    《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。
    一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
    欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
    然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。
    就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
    家族企业自身有“痼疾”
    除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。
    首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。
像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。
    第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。
    美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。
    一项调查表明，现在全球50％—80％的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。

中美家族企业的比较及启示

  目前，家族企业是倍受关注的热门话题。不过，很多研究还停留在家族全业利弊问题的探讨上。事实上，家族企业的存在与发展是不可避免的，我们需要回答的是家族企业如何发展的问题，而不是家族全业存在的合理性问题。本文对中美两国的家族企业作了一些比较研究，以期对我国家族企业的发展有所裨益。

    一、家族企业不可小视

    家族企业是指家族拥有企业全部或绝大部分的所有权，企业由家族成员经营或家族成员控制企业主要领域的一种企业形态。家族企业最主要的特点是企业所有权与经营权基本上由家族成员掌握。

    家族企业在各国经济发展中的地位不可忽视。全球绝大部分企业是家族企业，世界50o强中家族企业占三分之一。研究表明在美国，80％多的企业为家族所有（Zeitlin,1976）对美国新增岗位的贡献率达78％,占美国雇员人数的65％,创造了美国国民生产总值的半数以上。家族企业在我国所有企业中的比重也很大。据中国社科院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家中小私营企业进行抽样调查表明有近80％是家族式或泛家族式企业。据2000年底的统计数字、私营企业在全国大约有200万户。私营企业的总投资超过2万亿元人民币，雇佣的人数将近8000万元。

    二、中美家族企业的差异分析

    尽管家族企业在中国和美国都有着重要的地位，发挥着巨大的影响力。但是由于种种原因，两国的家族企业也存在明显的差异主要表现在以下八个方面。

    1、发展历程：美国家族企业产生于18世纪末19世纪初，大约有200年的发展历史。如美国现代化工业之父——杜邦公司至今有200年的历史。中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是。现阶段中国家族企业产生于1978年伴随着市场价值取向的改革而快速发展。时至今日中国家族企业才走过二十余年的历程。

    2、经济体制环境：目前美国家族企业处于发达的市场经济环境之中，并极大地推动了美国的经济发展和社会转型。在完备的市场机制下，美国家族企业高效率地运行发挥着资源配置的作用。而中国家族企业的成长是与计划经济向市场经济的转轨密不可分的。具体表现在家族企业具有明显的自发性；家族企业具有浓厚的实验性，家族企业具有内生性。开“夫妻店”的并不占多数（城镇不超过30％，农村不超过20％）农村企业主的配偶49.6％仍是农民，而城镇家族企业主的配偶57.5％仍在国有和城镇集体企业事业单位从事原来的职业相当多的家庭仍然是脚踏两只船，仍未摆脱与原职业、原单位所有制的联系。

    3、法制环境：美国家族企业之所以发展迅速影响巨大，很大程度上得益于其良好的法制环境、私有财产受到宪法的明确保护,完备的法律体系为家族企业增加了丰富的信用资源简化了交易程序，节约了大量的交易成本，提高了管理效率。中国家族企业处于法制不健全的时期，市场秩序不规范,企业主法制意识较淡,许多家族企业仍处于"人治"的阶段。

    4、表现形式：美国家族企业具有明显的公开性,家族姓氏成为其企业文化的一部分；而中国的家族企业具有极大的隐藏性，主要是为了寻求适应性保护。



在美国，家族企业的创业者往往偏爱将自己的姓氏和企业紧密地联系在一起,他们不仅将公司和自己姓名合为一体。有的还将自己的名字印在产品标签上、更有甚者将它们刻在办公大楼的上面。企业家以各种形式自我表现满足感和荣誉感。当企业在家族内传递时家族姓氏就成了企业文化的一部分、有利于增强企业的凝聚力。为了维护家族声誉，员工对商品的质量极为关注，因为老板的名字就印在商品上面。如福特、杜邦、麦克唐纳、迪斯尼、沃尔一玛特等等,不一而足。而中国的家族企业总是像个害羞的姑娘，"犹抱琵琶半遮面"。这主要有两个原因:一方面,以往主流宣传认为，家族式管理是一种落后的、低效率的、没有前途的管理方式、从而使人们对家族企业存在偏见。所以,家族企业主不愿承认自己的企业是家族企业。另一方面,在家族产权得不到应有保护的情况下。企业只能顶上一顶集体企业甚至国有企业的”帽子”,避免不必要的麻烦和纠纷。
    5、权力结构：美国家族企业所有权与经营权相对分离,家族以掌握企业控制权为主；中国家族企业所有权与经营权密切结合,家族成员一般既是所有者又是经营者。在美国,资本市场和经理市场相对发达，股票基本上能成为衡量公司价值和考核经理业绩的指标。在家族成员机会成本较高的情况下、当公司发展稳定成熟之后，他们往往通过控股掌握公司控制权，日常经营管理交给职业经理去完成。

    在我国，家族企业主及其家族成员股份之和占企业总股份的80％以上，已上市的家族企业中，康美药业由马兴田家族控股66.38％，太太药业由朱保国家族控股74.18％,广东榕泰由杨启昭家族控股67.19％。家族不仅是最大股东而且是主要的企业经营者。这既有家族企业规模有限的原因，又与职业经理市场不完善有直接关系。

    6、家族成员内部的产权关系：美国的家族企业中，家族内部产权明晰。福特公司成立时。亨利·福特只占有25.5％的股权。后来福特逐步买断了合伙人的股份，1919年,福特家族掌握了该公司的全部股权。可以说家族成员在经济上的关系非常清楚，对企业的管理也较少受到血缘关系的影响。

    中国家族企业中,家族成员内部产权模糊不清。这往往是企业最后分崩离析的最大隐患。在创业之初,企业规模小，产权结构未能引起家族成员的足够重视，大家艰苦创业，所有矛盾都被激情所掩盖。但是，当企业达到一定规模时、每个人对待荣誉和金钱的看法也会有分歧。在这种情况下、一山不能容二虎,即使是亲兄弟之间，父子之间都难免出现反目现象甚至另立门户。在中国家族企业里、这是屡见不鲜的事。

    7、激励模式：美国家族企业中的激励模式是一种一“效率激励”，它以公平竞争为基础、以效率最大为目标。在用人问题上，无论是对族外人还是族内人，都适用“能者上庸者下一的原则。这种优胜劣汰的机制是市场竞争条件下一种有效的激励机制。而我国家族中常常采用的是”道德激励”，推崇”孔融让梨”的品格。中国传统文化重视”谦让”，而在“长子”地位较高的环境中，“谦让”的结果常常是”长子一获得更多的权力‘更多的机会。这既不是公平的。更不是有效的，因为”长子”并不一定比其他子女能力强。”效率激励”是一种硬措施，而“道德激励”是一种软约束，它往往达不到“效率激励“的效果。

    8、权力交接：在美国、家族企业的创始人能够在自己年寿己高、精力不济的惰况下把权力的接力棒交给下一代，实现企业的长远发展。



在中国的家族企业中，权力交接存在极大的障碍。家族企业移权干下一代的最大障碍，是其创业者陷入了权力陷阱，对权力怀有一种深深的眷恋。在这些创业者看来，家族事业是z他在一穷二白的基础上创立起来的，只有在他的统领下，才能繁荣富强。对他来说，家族企业就是权力、地位和荣誉的象征或者担心子女不能担此重任而不愿放权，甚至根本就未在权力交接上作长远打算，以至干其某一天辞世时，权柄的归属突然成为该家族的一个严峻的问题。
    三、给我们的启示

    1、不能因为目前家族企业存在一些暂时的问题而全盘否定家族企业。美国家族企业实力强，效率高，一个很重要的问题在于其历史较长。我国家族企业可以说才起步，规模及管理方面存在一些局限是可以理解的，不要因此而对家族企业怀有偏见。

    2、大力发展社会主义市场经济．建立完善的市场经济体制，促进职业经理市场的发展与成熟。许多家族企业并非不愿从家族外吸纳人才而是聘用经理代理成本太高存在着严重的信息不对称和道德风险。因此，必须花大力气培育市场，尤其是职业经理市场，并通过社会中介组织对经理人各项素质进行评估、建立严格的市场准入制度，使家族企业主放心地任用职业经理。

    3、从法制上下功夫。一方面。国家要提供私有财产的宪法保护，突出私有财产的合法地位，并写进宪法；另一方面，家族企业还必须强化法制兴业意识。一要知法懂法。为给私有企业发展保驾护航，国家出台了一些相关的法律，要认真学习，还要聘请法律顾问来处理有关法律问题。二要自觉守法。要依法挂牌、依法生产、依法经营、依法销售、依法竞争。三要善于用法，善于运用法律武器保护自身的合法权益不受侵害。

    4、在条件成熟的情况下，尽量实现所有权与经营权的分离。当企业达一定现模、并有合适的经理人选时就应该将所有权与经营权分开。

    5、从创业人员之初起，家族内成员之间就必须建立明确的产权关系。家族成员要“亲兄弟明算帐”。不然，一旦矛盾激化，便会造成不可想象的后果。

    6、方式上，应该更公开、透明、公平。无论是族内人还是族外人，无论是长是幼，应一视同仁，谁有能力，就应该对谁委以重任。

    7、培养接班人，早交权力棒。要把培养家族企业接班人放在首要位置。有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

家族企业为何“攻城容易守城难”？

  无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

    尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

    一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

    二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。

    三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

    四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

    五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。

    然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。

    家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

    家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。

    家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业内部管理的4大盲区


    万向、方太的成功突围，华尔街许多趋势专家就预言，21世纪将是中国家族企业的世纪，但是中国家族企业如果不知道家族企业的核心内容和致命因素，并加以批判和再造的的话，那么这样的预言永远也只是预言。

    据商务部的资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。

    为此，在这里，我要给那些高歌猛进的企业领导者们，还有那些为本土企业歌功颂德、树碑立传的财经书籍的作者们泼泼冷水，在那些为本土企业歌功颂德的财经书籍的作者们眼里，似乎很多本土企业已经一部跨入世界级卓越公司的行列之中，结果让人遗憾的是，很多企业今天还在总结自己成功经验时，却很快进入在声名鹊起之后瞬时崩溃或陷入困境。这在国内几乎成了一条心照不宣的定律，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。即使某些本土企业确实有其经营管理的优势，但短期成功的本土企业有其自己独特的历史条件、机遇、背景等因素，很多经验难以复制，同时，企业内部真实的运作情况也不会透露给每一个消费者。正是基于这个原因，笔者认为，从这些财经书籍中很难学到具有研究与学习的价值的真正对企业有用的管理经验。对于企业和企业家来说，最好的学习方法就是吸取失败企业的教训，从而能够避免累似的陷阱，笔者为了揭露家族企业死亡真相调查，行程1万多公里，调研了5000多家企业，主要是揭露许多不为人知的家族企业管理内幕，分析总结本土家族企业的失败的经验和教训，以较为深刻的视角指出了长期以来被人们所忽视的许多问题，这为更多关心家族企业的人们提供一个观察本土家族企业的窗口。

    揭露企业衰亡内幕是一个有责任感的财经作家必须为社会做的一点自己应该做的分内工作，为什么以家族企业为突破点呢？笔者认为，中国家族企业在20世纪80年代改革开放以来，尽管不够理想，但是他们的创业精神时刻打动我，在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过95%以上，中国家族企业在未来的形式中，将成为我国经济发展的重要力量，为此，我决定以此来揭露中国家族企业在整个管理、营销、战略、广告、策划、还有家族企业的企业家自身的很多导致家族企业衰亡的因素，还望关注中国家族企业和致力于创业的同志们能够吸取更多失败的经验，避免累似的情况出现。

    确实，在经济学的主流观点看来，家族制企业是落后的产业组织的象征，是企业进一步发展的障碍。受此影响，许多家族企业纷纷声称自己要走出家族制，引入职业经理人，结果却走入了另一个死胡同。

    中国市场信任体系尚未建立，职业道德环境不成熟，企业内部沟通交易成本居高不下，这都决定了在目前家族制是很多家族企业无法跨越的一种组织形式。职业化不完全现实，家族制有其存在的必然性和合理性的。但现实中，家族企业确实存在种种弊端，不改不行，以致在职业化与家族化之间徘徊，痛苦不堪。

    其实，家族企业如果明白一个概念：家族所有不等于家族制，家族制不等于家族化，那它就能找到全盘职业化与全盘家族化之外的第三条道路：奉行中性家族制。

    应该明确，家族所有不等于家族制，中性家族制不等于传统的家族关系错综复杂的家族化。在处理家族所有、家族关系和家族制度方面做得比较成功的方太厨具，董事长茅理翔创造性地提出了“口袋论”：即子女的钱不能放在一个口袋里，只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子，且儿子具备相应的任职能力），别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。这样，就严格控制了家族裙带关系的产生和蔓延，在提倡家族制的同时，就淡化了家族制，更重要的是防止和避免了家族化。这就是所谓“中性家族制”。当然，这样做的前提是，须有一个能独立撑起企业经营管理重任的家族成员。

    除了“经营者惟一”的原则外，从企业制度来看，“中性家族制”和“全盘家族化”的两者的本质区别还在于，当家族关系与组织制度冲突时，以什么为判断准绳，即：是以企业制度和文化为判断标准，还是以家族成员的数量多少、家族成员的位置高低，以及家族成员的血缘亲疏为判断标准。中性家族制应该显然应是以现代管理制度为导向的，即使是家族成员违反了制度，也应当与普通员工一样接受惩罚的。

    在家族企业中，一直是媒体关注热点的均瑶集团公司日前再次曝出新闻：一直备受王均瑶器重和重点培养的集团董事长助理李国涛忽然于2004年3月底提出辞职。据可靠消息称，李国涛辞职后不久，就被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任，出任该集团分管对外投资和公共关系的副总裁。如果是孤立地看待这件事，李国涛的辞职或许算不上什么大事件。但是，如果站在家族企业管理与发展的高度来审视这一现象，则不能不引起人们的关注。据悉，在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过95%以上。而在家族企业当中，几乎所有请过职业经理人的企业都有过被经理人抛弃的伤痛。

    对此，有的企业家称这是经理人的背叛；有的学者认为这是中国职业经理人市场的不成熟表现。但无数事实却表明，这种说法显然有失公允。以近年来轰动一时的哈慈副总何坊、段炬红、亿利科技总裁王景晟等为例，他们都是业内口碑甚好、能力业绩颇佳的职业经理人。离开原职后在市场上依然能够梅开二度并得到业内的关注与尊重。

    家族企业中很多职业经理人无法适应民营企业复杂的人际关系而频繁跳槽，这个事件说明家族企业同样存在很多管理盲区，笔者在调研了中国5000家家族企业后发现，家族企业内部管理盲区冲突主要表现在以下几个方面：

    第一、由于家族企业大都是董事长或者总经理一手遮天，一言九鼎，因而上上下下都对总裁或者总经理负责而不是对主管负责便成为一种普遍的文化。由于都对董事长或者总经理负责，因此同僚之间，上下级之间自然就形成了一种互不买账，勾心斗角的不正当风气。

  第二、许多家族企业的发展初期，都是父子兄弟一起打天下，企业规模做大以后，由于在利益分配上，或者在观念和思维方式上存在冲突，造成内部父子兄弟之间互不买账，由于董事长或者总经理之间存在矛盾，因此下面的人也就跟着斗，更有甚者，干脆利用这种矛盾去达到个人的某种目的。而一些真正优秀的经理人，如不选择跳槽最终只能成为牺牲品或替罪羊。

    第三、家族企业的家属和亲戚的腐败问题值得关注，他们中的一部分胆大妄为者仗着自己是董事长或者总经理的亲戚，加之又占据着重要岗位，于是大肆吃拿回扣，体外循环，垄断生意。在这种复杂的环境中，一些“聪明”的职业经理人往往也会和这些董事长或者总经理亲戚强强联手，各取所需；而另一些正直的职业经理人也就很难有市场，更别说发挥作用了。

    笔者在调研了中国5000多家家族企业后认为，中国的家族企业如果不从根本上真正解决家族化的问题，永远不可能做大做强。尽管从目前来看有些家族企业规模在不断扩大，但其实是非常脆弱的。尤其是家族化和企业政治的存在，家族企业一直引以为自豪的灵活机制其实只不过是一个光环而已。要想从根本上解决这一问题，一方面首先要从产权制度上改革，资本结构过于单一必然导致权力的过分集中，权力过分集中必然导致效率低下。另外，所有权和经营权必须分开，只有实现了所有权和经营权的分开，民营企业才有可能建立真正科学规范的法人治理结构，实现科学管理，健康发展。

    其实，无论在哪种社会经济制度环境下，只要有企业存在，那么家族企业的董事长或者总经理与经理人之间的信息不对称就是普遍存在的。家族企业的董事长或者总经理如何信任并使用经理人，经理人如何在既宽松又有压力的环境下发挥作用，其根本是要减少这种信息不对称给双方带来的危害，而减少这种危害的根本途径就是建立合理的约束和激励机制。然而，家族企业的董事长或者总经理和职业经理人如何相互信任？就是要把旗下重要的经理人也变成股东。因为家族企业的董事长或者总经理和经理人最大的差别是董事长或者总经理把企业的利润和增值作为主要收入。因此，当经理人每年的分红和工资相近时，他便也具有了股东的特征。如果一个家族企业的董事长或者总经理总抱怨经理人不好，那么他首先应该反思自己的制度。就像“一大二公”使人挨饿，而“包产到户”则使人丰衣足食一样，制度在某些时候是决定命运的。如果一个企业经理人频繁出事，那只能说明其制度出了问题。

    第四，家族企业应通过完善的内部制度来建立经理人与董事长或者总经理的互信关系，家族企业的资源要分散，不能被一个人或少数人控制；对经理人要有股权激励，但更要做好内部的等级控制结构设计。如果家族企业的创始人控制董事会，董事会任命总裁，总裁任命部门经理；如果是一个非常优秀的总裁，企业效率会非常高。但是这样的结构设计，企业的实际控制权就完全掌控在总裁手中，面临的风险非常大。所以，西方企业制度的建立，就在某些方面做了特别的设计，如行政系统由总裁控制，审计系统一定要隶属于董事会，独立于总裁，实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。这就给我们以有益的启示，那就是中国的家族企业完全可以通过不同的制度与结构设计从中找到平衡，而并非用一个体制解决问题。

    在中国家族企业中存在诸多的问题，如果家族企业的领导者们不重视其中的利害性，让那些在家族企业中的问题任其发展下去，尽管现在取得一点不错的业绩，肯定在不久的某天在媒体的头条上有这样一个醒目的标题，那就是xxx企业资金链断裂，好大喜功的又一个悲剧。

家族企业需要什么样的文化

调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。于是，“富不过三代”这句话，几乎成了一个魔咒。如何破解这一魔咒，使家族企业顺利完成新老交接，保持民企的良好发展势头？《中国工商》在调研中发现，做好接班计划、财产界定、企业立法、家族文化等四个方面工作，可以保证接班顺利进行。

    家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要性，这是成功制定与实施企业所有权传承计划的首要任务。

    【接班计划】

    由于接班问题涉及到家族企业的所有权怎样分配、兄弟姊妹谁来接班、财产如何保护、家族人员的职业如何发展、家族成员的冲突解决各方面问题，它直接关系家族企业的生命延续。

    故事一

    韩国大成公司总裁金英勋最近几年非常苦恼，他始终无法再现他父亲时代家族的辉煌。他与自己的哥哥英洙一直在为争夺经营集团的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。这都怪他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。长子英洙经营大成工业，英勋和另一个兄弟英民则分别经营着集团其他部分。由于时间仓促，没有指定集团法定接班人，幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲赏识，但英洙是长子，按照儒家传统，自然是英洙说了算。

    故事二

    台湾的台塑集团董事长王永庆，也面临同样的烦恼：他有三位太太，大太太未能生儿育女，二太太生有两男两女，三太太有五个千金(都在家族企业担任要职)。于是在家族内又形成二娘系、三娘系。本来长子王文洋(二娘系)是老爸最看好的继任人选，但由于“吕安妮事件”使父子交恶，被老爸以“传贤不传子”的名义赶出台塑。

    目前，王永庆年事已高，谁来接班的问题也日益严峻。王永庆之弟王永在一家也自成一派，于是在家族内形成三方拉锯的局面。

    面对这么复杂的关系，投资者和合作伙伴对台塑的未来持观望态度。

    《中国工商》调查发现，东亚地区一些年迈的“家长们”由于不能很好地规划继承者，导致子女纠纷，从而对家族企业造成损害。

    由于没有现成的继承计划，容易在投资者、合作伙伴和雇员中引起不良后果。研究发现，缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算。

    但制定接班计划，首先面临着谁来接班这一尖锐的问题。

    职业经理人行吗？在目前的文化环境中，缺乏信用和有效的制约机制，企业所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立，家族企业老板对经理人心存芥蒂，怕辛辛苦苦打来的家业被他们夺去。

    “打虎亲兄弟，上阵父子兵！”东亚以及东南亚一些国家受儒家文化影响，笃信“子承父业”这一传统，这些国家的家族企业有的完成了第二代接班，有的甚至传到第三代。

    干嘛非传给自己儿子，女儿不行吗？对此，有一家民企老板解释为“口袋论”，他把自己、老婆、儿子划为一个“口袋”，参与公司的日常管理；女儿是另一个“口袋”，让其自立门户。依据是同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。相反认为女儿是“泼出去的水。”

    但让儿子接班，是立贤不立长还是学瑞典宜家的创始人英格瓦·坎普拉德把公司资产拆成三份，确保自己的子女无法动摇公司的根基；还是按照儒家传统由长子继承家族主业，其他儿子管理其他部分。(口袋里装得太多，也不好。)儿子只有一个，要是不争气，连可选择的的余地都没有，总不能硬让其当败家子吧！(瞧，口袋里装得太少，也不好。)

    这有些像封建王朝选拔“太子”。事实上，国人习惯把对国家的治理与对家庭的治理放在同一个层次上来进行讨论，“治大国如烹小鲜”就是这个看法的反映！研究王朝历史，我们会发现，对于一个帝国来说，权力能否顺利交接、储君能否胜任管理国家的重任，这关系到帝国生死；研究家族企业，我们同样会发现，家族权力与财富能否顺利传承、接班人是否称职，这关系到家族企业的兴衰。

    正因如此，一些家族企业有了下面的举动：

    故事三

    在山西海鑫集团“家长”李海仓意外身故后，儿子李兆会接班，但维持公司日常运作的是辛存海、李天虎、李天仓、李满仓、李保仓等10余“开国元勋”，他们辅佐李兆会接班，很像历史上的“托孤大臣”。这应了那句老话“扶上马，送一程”！但问题是，这“送一程”要送到什么地步呢？因为“送君千里，终有一别”，不可能要送一辈子吧！

    此外，如果这些元老觉得这接班人是“嘴上没毛，办事不牢”，把接班人给废了，另选一个怎么办？接班人如何处理自己与他们的关系，尤其是在自己管理企业后(“亲政”)后，怎样处理与他们的关系，都是一个值得回味的问题？

    请看方太的茅理翔给我们的启示。

    故事四

    茅理翔把儿子推向第一线，并在他周围物色一些能力强、素质高的非家族的年青人组成经理班子，并且绝不能有任何亲族参与管理层，促成儿子“组阁”。现在“少壮派”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。老茅想通过权力过渡期后，就可以彻底放手。

    这对家族企业下一步的成长相当重要，可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。是培养和选拔接班人，还是组建团队，这需要有长远、周密、严紧的计划。

    但隐患还是没有消除！父亲在这个权力过渡期该扮演什么角色，是真正退居二线吗？遇到有关企业生死存亡的时刻，老爹是利用自己在企业中的威信，自己亲自出马来把事情摆平？还是从容不迫，让孩子去折腾？是垂帘听政，还是做个军师顾问？因此，父子之间如果在权力过渡期内发生矛盾该如何进行沟通，双方各自扮演什么角色？怎样才是真正意义上的交班，是父亲百年之后；儿子完全担负起家族的重托，化险为夷；还是有老子给镇住场子，自己沾他的光，过渡它一阵子呢？

    在这样一段时间里，儿子会面临各种历炼，如管理企业方面的业务历炼，也有组建自己团队的领导力训练，有将新老团队进行重新组合的团队再造。但更多的是心理素质方面的锻炼，真要做到“富贵不能淫，威武不能屈”的大丈夫！但就是这样，也难免挂一漏万，百密一疏。对于家族企业来说，制定接班计划确实面临重重阻力。

    《中国工商》的调查发现，首先是“老子”们认为制定接班计划是逼宫的表现。其次是来自家族内部的阻力，即老人健在时，老人和子女都不希望讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务问题，这被认为是无礼、自私和缺乏相互信任。这些传统标准是确保家族关系建立在个人感情上，而不是经济机会上。但当家族经营企业时，这些传统就会阻碍进行必要的继任计划，家族害怕一旦公开讨论这些问题，只会导致继承人之间的分化，破坏家族的结构。

    还有就是企业管理者的阻力。他们与“老子”们一起是赤手空拳“打江山”，与继任者相处会出现矛盾，创始人在家族中的地位变化会影响他们在其他儿子管理其他部分。(口袋里装得太多，也不好。)儿子只有一个，要是不争气，连可选择的的余地都没有，总不能硬让其当败家子吧！(瞧，口袋里装得太少，也不好。)

    这有些像封建王朝选拔“太子”。事实上，国人习惯把对国家的治理与对家庭的治理放在同一个层次上来进行讨论，“治大国如烹小鲜”就是这个看法的反映！研究王朝历史，我们会发现，对于一个帝国来说，权力能否顺利交接、储君能否胜任管理国家的重任，这关系到帝国生死；研究家族企业，我们同样会发现，家族权力与财富能否顺利传承、接班人是否称职，这关系到家族企业的兴衰。

    正因如此，一些家族企业有了下面的举动：

    故事五

    甘肃黄河啤酒公司几年前是个家族企业，父亲带着四个儿子把公司做得很大，儿子们都想把公司继承过来。但是父亲想继续让企业发展，就请来一个外部的经理帮助他把公司做上市。后来公司上市了，这个经理人把自己做成了公司第二大股东，差点成了第一大股东。所以他的儿子们都非常生他的气，说父亲是“老糊涂”。

    其实，还有一个更深刻的问题。中国大陆的家族企业和家族富豪面临一个尴尬阶段：能否说清自己财产是否合法？能否说清自己的财产权真正归属？会不会出现跟别人划分和界定过而引发的问题。因为在中国家族公司发展过程中，在财产权不清楚的情况下，用了很多的外部方面的资源，这些资产的产权界定很模糊。一旦发生管理权的交替，就可能出现财产权的重新分配。所以第二代接班，与其说是继承财产，不如说是保卫财产，而不仅是管理公司。

    关于财产的继承，《中国工商》将另文专门讨论！

    中国的家族企业应该所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化

    【企业立法】

    时下，很多人对欧美的家族企业管理模式似乎情有独衷。确实，他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，这颇与欧洲一些国家的君主立宪有些相似，即国王许多是国家象征，而国家由首相(职业经理人)去管理。

    欧美家族企业一个特点是淡化家族制，因为局限于家族内部选拔“君主”，可能在资源上有所欠缺。其手段无外乎是家族“退位”，即在缺乏合适继承人的时候，全盘出售自己所持股份，把自己的“王国”卖出去；或是“竞争上岗”，即通过股份减持使家族成为普通股东，与其他股东一样，需要通过投票或竞争才能入主企业的董事会；或是“君主立宪”，即仍然持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。如香港现在很多家族企业钟情于基金托管制度，即把家族的股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利。

    这样看来，“君主立宪”对中国家族企业来说是一个比较温和的“改良运动”。不过，就目前来说，中国家族企业需要尽快制定制度，因为制定继承计划也好，品德教育也好，组建团队也好，这些都不能从根本上解决在传承出现一系列问题。

    对国家来说，制度就是宪法、法律法规；对企业来说，就是“企业宪法”。

    在东亚地区的家族企业中，更多的是“人治”，而不是“法治”。而欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度，接班人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。

    人们经常在家族企业任人唯亲与任人唯贤上争论，这是没有必要的。“亲”解决了忠诚可靠的问题，“贤”解决能力问题，就如同笛卡尔坐标的横竖两条坐标轴一样，能力和忠诚的衡量标准要有坐标原点，才能有客观的尺度，而坐标原点就是制度。

    大陆家族企业要“立宪”，就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。正如北大光华管理学院华人企业管理研究中心执行主任张国有所说，中国的家族企业应该所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。

    如果单从企业这一内部环境看，这首先需要“君主”在其大权在握的时候，能自觉进行制度建设，从而把企业的传统权威和现代企业的制度权威结合起来，这比简单地推行股份制改造意义要重大得多。不但制定制度条文，还要落实：在“君主立宪”后，“君主”应该首先带头遵守制度(而实际上很多企业的制度首先是老板破坏掉的)，减轻自己的家长作风，并通过一个“训政期”来培育员工的制度意识，使企业最终形成一个对事不对人的文化。在此基础上，才会使企业的未来领导人获得一种来自于制度的“合理合法权威”，建立健全企业的法人治理机构，使得它们能够相互制约、相互影响。

    家族文化是家族企业基业常青的根基，要想让家族企业之树枝繁叶茂，就要代代相传家族美德，让家族文化之根扎得更深、更远！

    【家族文化】

    目前，有很多介绍企业文化的书。对于一个企业来说，其企业文化是他们竞争力的源动力所在。说起它，很多民营企业老板都爱说这么几句，什么“以人为本”、什么“为客户创造价值”、什么“求实、创新、求发展”，真是不胜枚举。有的甚至把政治口号拿做企业文化用，有的把这些口号贴在公司的墙上、立在地上、印在自己内刊上，有的甚至把它涂在厕所的墙壁上。这只会让人觉得空洞乏味，粉饰味太重！

    我们需要什么样的企业文化？尤其是对家族企业来说，家族企业需要什么样的文化，一种什么样的家族文化？

    家长制是家族企业最为普遍的文化样式，但在这种企业中，由于讲究上下等级观念，家长拥有企业的生杀大全，家庭成员对于外人一般持不信任态度，并对非家庭成员进行监督。企业的非家庭成员雇员只需做事，不得问事，更不能违背命令。

    这导致的危害有四点：企业过于依赖领导人的个人能力与魅力，一旦领导人失误则企业的方向可能出现偏差；不关心员工的发展，甚至不关心如何培养下一代接班人；一旦组织成长变大或者环境变得十分复杂，则有可能无法管理好企业，陷入单打独斗的境地，由于是一人说了算，不利于调动所有人的积极性。

    许多家族企业难以为继的原因正在于此。这种文化不利于接班人完成文化和团队的对接，组织变革和制度变迁的对接。实际上这是一种专制文化。

    一家民营企业老板说：“做企业就是做人品。”一个优秀的品牌，是产品、人品的结合，做人要讲诚信，做企业更要讲诚信。反映在企业文化中，就是讲究人品与事业心，这是忠；要对社会、员工要有责任感，勇于承担责任，有错必改，这是诚与信。人品是品牌的基础，是最重要的企业公众形象，它代表了这个群体的精神境界。

    这才是真正应该传承的家族文化，才是家族企业不断发展的核心力量，比血缘更有凝聚力。什么是“任人唯亲”，关键要“亲”什么？“亲”的不是对财富，而是对家族文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。要是对此认同，为何不“内举不避亲，外举不避嫌”呢？

    如果把家族企业比作一棵树，那家族文化就是树的根！要想让家族之树枝繁叶茂，基业常青，就要代代相传家族美德，要让家族文化之根扎得更深、更远！

家族企业成功转型的五大策略

    根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。

   

    建立现代企业制度

    缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制(SoloProprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。

   

    实施科学管理

    家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有:学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。

   

    人才机制社会化

    人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

   

    经营国际化

    中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。

    一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。

   

    资源信息化

    信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统(MIS)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等，实现与外部互联网络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节，如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。

家族企业如何走出继承囹圄

    家庭企业继承问题是一个老话题。不过喋喋不休的争论之后，孰是孰非仍然混沌不清。继承成功的企业也不乏其数，因“掐架”而导致企业陷入继承囹圄的案例也举不胜举。不过毋庸置疑的是，对中国大多数家庭企业来言，继承是心中永远的一种痛。莱纳托·塔格利的研究表明，很多上了年纪的企业家考虑到需要为身后事做出安排并且已经做好心理准备的时候，他的寿命会减少一些。这一研究成果虽然听起来有些刺耳，但正可谓“忠言逆耳利于行”，家庭企业在继承问题上做不到未雨绸缪，日后必将事倍功半，甚至轰然倒塌。

    共同继承愿景的梳理与培养

    我们经常看到电影中黑帮老大死了，另一头目继承他的位子，虽然势力也很强，办事很有一套，但仍免不了一场厮杀。为什么呢？因为继承不像体育比赛中的接力赛，两个人一交接就玩事那么简单。对家庭企业来说，道理同样如此。只有在整个企业形成一种共同的继承愿景，才不至于导致日后的天下大乱。

    家庭企业是高度私有化的，这类企业必须拥有一个“共同梦想”，这种“共同梦想”有点儿类似于一个独一无二的使命。如何撑控接班过程、如何建立系统的甄选程序、如何在接班过程中对董事会进行最有效的利用，都应该有个详尽的计划，而非草率地闭门造车。

    在这个计划中，公平性问题显得特别重要。首先是保证所有候选人的公平性。这样一方面是为了避免两代人之间的摩擦，另一个重要的方面，则是避免不同利益群体之间的纷争。因为在一个制度并不足够明朗化的家族企业里，拉帮结派的现象是非常正常的。如果在继承事宜的一开始就有失公平，那么继承仪式进行得越顺利，企业以后倒闭的可能性会越大。

    另一方面，则是企业和家族以外的人士，如政府部门、竞争者、债权人、消费者等主体，虽然他们并不直接涉及企业的运营，但是却拥有对企业的生存环境与未来发展具有不可或缺的影响性。所以，也必须让他们萌生一种共同的继承愿景，保证他们不至于在以后有大的心理落差。比如家族企业与政府部门之间的良好关系，在中国当前的政经语境下，显得非常必要，也很关键。如果继承者是一个风格与前任截然不同，甚至特立独行的人、不屑于行政部门“交流、融通”的话，那么将来的行政审批、投融资都可能面临或多或少的屏障。

    频频被抛弃的酸楚

    从世界范围来看，长期而言，非家族企业存在的时间并不比家族企业更长。究其原因，则在于家族企业定位的稳定、目标的集中等优势，它们能够推行非常规或与传统相悖的战略，使其文化更具有持久性，价值观体系更富于人性化。

    瑞士国际管理发展学院对全球1000家规模最大上市公司的最新研究表明，目前家族企业的资本回报率比非家族企业高出30%。哈佛商学院“家族企业”项目主管教授约翰·戴维斯对家族企业的前景，同样持同样乐观态度。

    但是，中国的家庭企业的现状与前景却并不尽如人意。因为继承问题瓶颈而导致的企业发展出现大的波动，从而导致企业盈利能力下降甚至短命的案例相当之多。不得不提的是，中国家庭企业的继承者喜欢在继承“王位”后“先烧三把火”，问题就在于，这三把火，可能烧得企业战略变形了，烧得员工心慌了，供应商、客户等合作伙伴也不欢而散了。从这一点上，笔者是不赞成继承人一上门就大刀阔斧改革的。

    即使如此，家族企业仍面临频频被抛弃的威胁，当年均瑶集团的集团董事长助理李国涛如鱼得水，然后有一天也突然辞职，不久就被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任。更令人扼腕的是，半年后王均瑶也突然去世。一个大型家庭企业连遭劫难，失去主心骨之前先少了根顶梁柱，损失可见一斑。浸淫其中的，莫不于家庭企业治理结构与激励机制的症结有关。

    家庭企业继承者这朵“红花”，离不开职业经理人之“绿叶”的陪衬。然而，虽说中国的家庭企业近年来也纷纷进行产权制度改革，实现所有权与经营权分开，改变资本结构过于单一造成的权力过分集中和效率低下的现状。到底怎么样的产权制度改革才算“优”，并无一个固定的说法，另一方面，老板与经理间权力、信息等方面的不对称是不可能根除的。所以如今一些家庭吆喝着改制很长时间，到头来实际运营中并无多少改观。这是一种危险的倾向。

    从这个角度来说，降低家庭企业继承完成后企业出现“治理真空”最好的办法，则是提高从微观角度进行实打实地改良。比如分散资源，在对经理人实行股权激励的同时，做好内部等级控制结构的设计。西方企业制度的建立，就在某些方面做了特别的设计，如行政系统由CEO控制，审计系统一定要隶属于董事会，独立于CEO，实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。这就给我们以有益的启示，那就是中国的家族企业完全可以通过不同的制度与结构设计从中找到平衡，而并非用一个体制解决问题。

    内部“掐架”呼唤谦让的和谐经营观

    股权变更与家庭纠纷成为中国家庭企业的家常便饭，也成为使自己产品市场份额与品牌知名度大打折扣的导火索。以个体利益而非品牌利益为核心的管理思想，已经成为中国家庭企业继承史上的硬伤。其实，在很多时候，中国企业缺的不是客户资源，也不是渠道资源，而是在认识、领悟、实践品牌价值与承诺方面的心智资源。

    “父子品牌”同样可能遭受此类重创。去年9月，剑南春与金剑南──这对昔日亲密无间的“父子”，反目成仇。剑南春集团公司已经限制了给金剑南供酒，与之联动的市场终端最近几乎见不到了金剑南的身影。造成这种情形的原因与上文的评述有所不同，而是——“子强父弱”。

    水井坊的成功，与另立品牌的营销战略有很大关系，而金剑南一方面与剑南春情缘重重，一方面又凌驾于剑南春之上，父子同台竞技，肝火难免上身。不过这一说法又不太充足。日化市场上的欧莱雅子品牌如日中天，但父子之间也相安无事，海尔也将“父子品牌战略”提上了日程。仔细琢磨剑南父子之争，会发现最大的症结在于和谐经营观的缺失。

    对家庭企业而言，和谐经营观最大的特征便是谦让。谦让可以实现共赢而非扯皮不休、两败俱伤，更可保证品牌不受冲创。国际营销大师科特勒对品牌的诠释就是“一个互相发现价值、互相承诺、互相组成价值网络的企业、个人或其他组织的价值组合”，简言之，品牌其实是共同价值的承诺。价值给了各方维系运营体系的动力，而承诺使价值分配得以顺畅进行。对于“父子品牌”来讲，对品牌价值的共识和品牌承诺的实践，显得尤为重要。

    形成鲜明对比的是，对于一些规模不大的小型家庭企业，平均寿命还是企业运作效率可能为一些大型家族企业所不能比。这好比北欧一些小国家的人均GDP与社会福利都要远高于中国一样，摊子小了好治理。但换个角度想，正是因为小型家庭企业珍惜并不算太丰厚的财富积累，才能心往一块想，劲往一处使，和睦而不掐架。

    即使如此，家族企业仍面临频频被抛弃的威胁，当年均瑶集团的集团董事长助理李国涛如鱼得水，然后有一天也突然辞职，不久就被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任。更令人扼腕的是，半年后王均瑶也突然去世。一个大型家庭企业连遭劫难，失去主心骨之前先少了根顶梁柱，损失可见一斑。浸淫其中的，莫不于家庭企业治理结构与激励机制的症结有关。

    家庭企业继承者这朵“红花”，离不开职业经理人之“绿叶”的陪衬。然而，虽说中国的家庭企业近年来也纷纷进行产权制度改革，实现所有权与经营权分开，改变资本结构过于单一造成的权力过分集中和效率低下的现状。到底怎么样的产权制度改革才算“优”，并无一个固定的说法，另一方面，老板与经理间权力、信息等方面的不对称是不可能根除的。所以如今一些家庭吆喝着改制很长时间，到头来实际运营中并无多少改观。这是一种危险的倾向。

    从这个角度来说，降低家庭企业继承完成后企业出现“治理真空”最好的办法，则是提高从微观角度进行实打实地改良。比如分散资源，在对经理人实行股权激励的同时，做好内部等级控制结构的设计。西方企业制度的建立，就在某些方面做了特别的设计，如行政系统由CEO控制，审计系统一定要隶属于董事会，独立于CEO，实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。这就给我们以有益的启示，那就是中国的家族企业完全可以通过不同的制度与结构设计从中找到平衡，而并非用一个体制解决问题。

    内部“掐架”呼唤谦让的和谐经营观

    股权变更与家庭纠纷成为中国家庭企业的家常便饭，也成为使自己产品市场份额与品牌知名度大打折扣的导火索。以个体利益而非品牌利益为核心的管理思想，已经成为中国家庭企业继承史上的硬伤。其实，在很多时候，中国企业缺的不是客户资源，也不是渠道资源，而是在认识、领悟、实践品牌价值与承诺方面的心智资源。

    “父子品牌”同样可能遭受此类重创。去年9月，剑南春与金剑南──这对昔日亲密无间的“父子”，反目成仇。剑南春集团公司已经限制了给金剑南供酒，与之联动的市场终端最近几乎见不到了金剑南的身影。造成这种情形的原因与上文的评述有所不同，而是——“子强父弱”。

    水井坊的成功，与另立品牌的营销战略有很大关系，而金剑南一方面与剑南春情缘重重，一方面又凌驾于剑南春之上，父子同台竞技，肝火难免上身。不过这一说法又不太充足。日化市场上的欧莱雅子品牌如日中天，但父子之间也相安无事，海尔也将“父子品牌战略”提上了日程。仔细琢磨剑南父子之争，会发现最大的症结在于和谐经营观的缺失。

    对家庭企业而言，和谐经营观最大的特征便是谦让。谦让可以实现共赢而非扯皮不休、两败俱伤，更可保证品牌不受冲创。国际营销大师科特勒对品牌的诠释就是“一个互相发现价值、互相承诺、互相组成价值网络的企业、个人或其他组织的价值组合”，简言之，品牌其实是共同价值的承诺。价值给了各方维系运营体系的动力，而承诺使价值分配得以顺畅进行。对于“父子品牌”来讲，对品牌价值的共识和品牌承诺的实践，显得尤为重要。

    形成鲜明对比的是，对于一些规模不