（1）目录

引言：管理到底是科学还是艺术... 4

第一部分：管理思想为何很难“落地”... 6

一、    管理对象存在的三个客观原因    6

1.      知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事？    6

2.      中国人的特殊性——擦六遍，没搞错吧？    7

3.      由个体改变而产生效益的困难——谁说我是最短的那根木板？    9

4.      管理必须符合人性    10

二、    管理者自身的两个主观原因    10

1.      解决问题的心理——管理的目的究竟是什么？    10

2.      “只要…就…”心理——怎么会是“东风”？    12

3.      管理思想很难“落地”最大的障碍——试图用思想让“思想”落地    13

三、    管理的层次    14

1.      从行为上去管还是从意识上去管    14

2.      意识判断的可信度究竟有多高    14

3.      究竟是什么影响甚至决定了意识判断    14

4.      如何从管理的角度看待信息化    14

第二部分：从企业文化的角度分析如何“落地”... 15

一、  究竟什么才是企业文化    15

1.      岳母刺字——“精忠报国”为什么不刺在肚子上？    15

2.      老板文化——为什么部门间都会有不同的文化呢？    16

3.      磁石原理——企业文化究竟是什么？    17

二、    如何建设企业文化    18

1.      制度：被动的感应    18

补充材料1：当事人法则与相关人法则... 21

补充材料2：有关彼得原理（一）.. 23

补充材料3：有关彼得原理（二）.. 25

2.      环境：被动的心理    27

3.      激励：主动的意识    29

三、  企业文化“落地”    32

1.      企业文化“落地”综述    32

2.      制度“落地”    34

3.      环境“落地”    40

4.      激励“落地”    40

四、    小结    40

第三部分：从执行力的角度分析如何“落地”.. 41

一、    时间管理——从执行者的角度看执行力    41

1.      艾维与舒瓦普的故事    41

2.      艾维到底讲的是什么方法——时间管理法则    42

3.      这样就“可行”了吗——管理三元素    43

4.      时间管理法则背后的东西是什么——时间管理原理    44

5.      时间管理原理如何“落地”    45

二、    全局掌控——从管理者的角度看执行力    49

三、    有效授权——从执行过程的角度看执行力    50

1.      难道这些道理我们自己和我们的员工不懂吗    50

2.      一个简单的授权游戏    51

3.      执行过程中我们是睁眼的还是闭眼的    54

4.      我们不要指望所有的员工都有敢于说话的胆量和勇气    54

5.      执行过程中的人性——“我以为”心理    55

6.      如果我们的意图与人性相背，那么不管我们的“道理”多有道理，也只能是“道理”    56

7.      当管理遇到人性，我们该怎么办    57

8.      “我以为”心理对执行过程影响最大的环境是什么    58

9.      执行过程中的第二大问题——期盼还是检查    59

10.      如何规避执行过程中的人性问题    60

四、    士兵与桥——从整体效益上去看执行力    63

第四部分：从组织成长的角度分析如何“落地”... 63

一、  组织应该做大，做强，还是做长    63

二、    组织的骨骼成长——制度沉淀    63

1.      再看看那条路    63

2.      格罗培斯与迪斯尼乐园的路径    64

3.      组织内的人性如何表现？    65

4.      如何控制这个过程？    66

5.      什么是柔性流程？    67

6.      由柔到刚自然可控的制度沉淀过程    68

三、  组织的血肉营养——知识管理    68

1.      知识管理能做什么    68

2.      什么是知识管理    69

3.      什么是过程型知识    71

4.      知识管理的最终目的究竟是什么    73

5.      知识的形成与共享    74

6.      如何形成完善的知识体系    75

四、    组织的敏捷性（一）——动态组织    76

五、    组织的敏捷性（二）——内外反应    76

第五部分：管理思想“落地”原理... 76

一、  管理与人性    76

二、    管理的层次    76

三、    组织发展特征    76

（2）引言：管理到底是科学还是艺术



在讲座的时候，我经常问大家一个问题：管理到底是科学还是艺术？

“同意管理是科学的请举手。”15个。

“同意管理是艺术的请举手。”20个。

“那，同意管理既是科学又是艺术的请举手。”50个。

“那，同意管理既不是科学又不是艺术的请举手。”没有。

看来，大家比较认可管理既是科学又是艺术。那好，我想再问一个问题：“究竟管理的哪部分是科学？哪部分是艺术？”

有人说，管理中管人的部分是艺术，管事的部分是科学。现场马上就有人表示不同意见：管理中，事是人做出来的，人和事到底该怎么区分呢？人和事本身就是不能割裂开来谈的。

“是这样，所以，我们千万不要把‘我是对事不对人’总是挂在嘴边。”

那到底哪些是科学，哪些是艺术呢？

要回答这个问题，我们首先要定出一个区分科学和艺术的大体的方法。一般而言，科学是有对错之分的，科学的部分，我们可以非常准确的指出哪些是对的，哪些是错的；而艺术的部分就没有对错之分，只有好坏之分。达芬奇的画其艺术部分本身没有对错之分，只有好坏之分。这样来判断科学和艺术，不一定完全正确，不一定很严格，但大体上我们是可以用来做简单的判断的。

那好了，管理中哪部分是有对错的，哪部分是没有对错之分的呢？

我们拿制度来分析，如上图所示，制度本身有对错之分，但制度推行的过程却只有好坏之分，所以，制度的制订是科学，制度的推行是艺术。

回到管理上来，管理也是可以分为两个维度的，如下图所示：

我们学校里、书本里学到的各种思想、方法，是有对错之分的，是科学。这是管理在横向上的维度。另外，我们的思想和方法如何真正“落地”，管理的推行过程却是没有对错之分的，只有好坏之分，这是管理在纵向上的维度，是艺术。

而“管理思想如何‘落地’”关注的就是管理的第二个维度——纵向的艺术部分，这其实就是我们整个讲座内容的总体定位。

关于这个话题，在博客上曾经有个朋友提出了这么个问题：

艺术的东西没有对错之分？中国古代的画家戴嵩曾画过一幅斗牛图，两只牛的尾巴竖起来，很是好看，但是被牧童指出了错误：斗牛把力气集中在头上，尾巴必然要垂下来。这就是败笔。

这个问题提的很好，对我也很有触动，于是，我就此问题进一步加以回复，如下：

谢谢探讨。针对您提到的问题，我想说三点，仅供参考：

1、  艺术和科学可以是事物的两种属性，有时很难完全割裂开来。正如您提到的那幅斗牛图，她有艺术性，也有其科学性的成分。我们最好不要简单的、单一的、片面的去给某个事物定性为艺术或者科学。我们一般把艺术性强的物品称作艺术品，正如斗牛图，但艺术品中也有科学性的成分。同理，我们把科学性强的物品可以称作科技产品，比如手机，但科技产品也有艺术性成分。

2、  本文所探讨的是如何区分艺术与科学，而不是区分艺术品和科技产品。作为艺术品，斗牛图有其科学性，其科学性部分是可以用对错来判断的，正如您提到的牛的尾巴问题，这实际上是科学的部分。换句话说，如果我们更多的从科学的角度来看那幅斗牛图，就会忽略了其本质的核心的艺术性部分，再极端一点，完全抛开其艺术性，我们就可以把那幅图看作是科学中的斗牛标本，于是，你会轻易的发现，实际上在那幅图上，错误比比皆是，又何只尾巴一处呢？但问题是，意义有多大？

3、  我想说的最后一点是：分清事物的艺术和科学部分，尤其是管理中分清艺术和科学部分，对我们处理和看待事物和管理是有很大益处的。我们不能简单的用科学的眼光来看待事物的艺术性部分，不能用科学的手段来处理和对待管理中艺术的部分，否则，我们就会像那个小孩一样，很难真正欣赏和把握其核心的艺术魅力，而在管理中如果我们刻意的用科学的手段来处理“落地”方面的问题，那你会发现阻力非常大，效果非常小，往往感到有力使不上。

这才是我写这篇文章真正的目的所在。谢谢。请指正。

3）知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事


《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：

  管理思想为何很难“落地”；

  从企业文化的角度分析如何“落地”；

  从执行力的角度分析如何“落地”；

  从组织成长的角度分析如何“落地”；

  管理思想“落地”原理。

其中，第一部分：管理思想为何很难“落地”分3个章节：

  管理对象存在的三个客观原因；

  管理者自身存在的两个主观原因；

  管理的层次。

本文属于第一部分，第一章节中的第一个客观原因。

一、管理对象存在的三个客观原因1.  知识工作者的特殊性——他究竟在想工作还是家里事？这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。我们的管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。

有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，怡然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！”

人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……”

老板马上眉头舒展开来，“哦”，转身走了。

这个故事很多人都听过，还有一个案例。大家再看看下面的这张图：

这是一个公司的中层经理，在下午5点的时候有人偷拍的照片。他们下午5：30下班。大家都能看清楚么？

好，看得清楚。是位女士，手放在嘴边，面带微笑，一定是在思考什么事情，而且这件事情让她感到高兴。

那么，现在我想问问大家，你觉得，她现在正在思考的问题是有关工作的，还是老公？孩子？

认为她在想工作的请举手，只有3个。

认为她没想工作的请举手，18个，还有很多人没有举过手。不过比认为想工作的多了许多。

这就是我们中国人的一种心理（当然，外国人也有），当我们面对下属的时候，只要员工的状态没有让我们确信他们此时是在投入的为我们工作，那么，我们就会更倾向于认为他们没有工作，在想别的事情。

针对知识工作者，我们无法简单的通过工作状态来判断其实际的工作效率。这就是知识工作者的特殊性。

这样，我们不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态，但又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。怎么办？

如何管理知识工作者的工作过程？

目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。

很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。

你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。

可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。

怎么办？

感到无能为力。

原因在哪？

就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。

如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。

这是管理难以“落地”的第一个客观原因。


如今讲管理的大师很多，各种各样的理论思想也不少，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的。各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。

在我接触到的企业经营者、管理者中，有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，其中不少讲的真的非常不错，很震撼；也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。

那么，问题出在哪？

我们缺的是新的管理思想还是别的？

正如，本书引言中探讨的，管理思想更多的属于科学的部分，而思想如何推行，如何“落地”属于艺术部分。

作为较为成功的企业管理者，企业发展到今天，我们一定沉淀并形成了一套自己的管理思想和管理体系。我们虽然不敢说，这些思想和体系就一定非常成熟，非常先进，非常完备，但我们却可以说，这些思想和体系至少在一定程度上，在目前和过去是比较符合企业的发展的。我们需要进一步改进我们的思想和体系，但并不是要去把别人的新思想一股脑全搬进来，而是在现有的思想和体系上逐渐做调整和完善。

当我们认识到思想需要调整和完善之后，思想的调整和完善本身并不是件特别困难的事情。

那么，我们为什么还感到管理的困惑呢？

针对这个问题，目前越来越多的管理者认识到，我们更需要的并不是新思想，而是将现有的或者完善过的思想如何真正推行下去，如何真正“落地”？因为，管理思想只有“落地”后才能真正给我们带来实际的效益。

但是，我们却越来越困惑：管理思想为何如此难以“落地”呢？

原因究竟在哪儿呢？

为了说明这个问题，我们先从管理的角色谈起。

我们都知道，管理是分角色的：管理者（主体）和被管理者（客体，或管理对象）。

下面，我们分别从管理对象和管理者两个角度来分析，管理思想很难“落地”的真正原因。

4）中国人的特殊性——擦六遍，没搞错吧？

第一章节中的第二个客观原因。

目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。

有个很经典的实验：擦桌子。

当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。”

“是！”

一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。

一遍比一遍认真，非常干净。

当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”

“好的，*总。”

一遍，两遍，三遍……

到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。”

“几遍了？”

“三遍。已经很干净了。”

“哦，还差三遍，继续。”

这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心里就会想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？”

接下来，小李当然不会表现出自己的不乐意，也不会表现出心里对老板的不满和猜测。于是，手中的活就快了，四、五、六遍，不到一分钟，就能把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。

讲到这，很多人可能会认为中国人不如日本人，但我想谈的却是另一个问题。同样是擦桌子，再换一种说法，效果会完全不一样。

如果一开始叫小李的时候，老板是这么跟他说的：“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来做饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。”

“好的，老板，呵呵。”

虽然老板并没有向小李强调擦干净，而且要擦六遍，但小李可能会主动的一遍一遍的非常认真的擦6遍，甚至10遍。

这就是我想表达的一个大家都知道的，却非常难于实现的观点：管理一定要符合人性。

但人性却不是哪个人能够完全把握的。

如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。

这就是中国人的特殊性。

如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的成绩，你照搬到中国来，很可能就会出问题。你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。

但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？如何认识和把握人性？

这是管理思想很难“落地”的第二个客观原因。

（5）由改变个体而产生效益的困难——谁说我是最短的那根木板？

本文属于第一部分，第一章节中的第三个客观原因。

管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。

如果单从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能较强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？

在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？而且，技能的“长短”在一定时段里是相对稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。如何“补”得来？

这只是管理界的一个原理，我们还有很多非常好的管理思想同样是把目光放在了个体的改变和成长上，通过多数的个体的改变和成长，来实现整体的成长和改变，从而达到我们管理的目的，实现我们的效益。这些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能够实现其效果是非常强大的。但问题也恰恰就在这，我们该如何“落地”，如何真正实现这些好的方法，好的法则呢？

大家都知道，改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。

毛主席说过一句话：“我们不能改变一个人的思想，只能改变一个人的行为。”而且，改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为同样是非常困难的。

就个体而言，通过改变个体的一小部分行为，对我们管理带来的改进几乎是微乎其微，很难产生我们希望的效果。但是我们又很难把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是非常不划算的。

怎么办？

这就是管理很难“落地”的第三个客观原因。

（6）管理必须符合人性

本文属于第一部分，第一章节的小结。

就前文提到的管理对象上的三个客观原因，其根源都指向了我们都很熟悉的：管理必须符合人性。

要想真正掌控知识工作者的过程，必须采用符合人性的方法，否则很容易引起反抗，反而适得其反。

而中国人的特殊性更是直接强调了中国人的人性，如何认识中国人的人性，如何把握中国人的人性？

改变个体而产生效益的困难性，归结到一点，依然是人性。

所以，归结为一点，管理必须符合人性。

然而，“管理必须符合人性”，这句话讲起来很容易，做起来却很难。如果我们把问题仅仅归结到这句话上，对我们管理实战来讲，反而显得异常的空洞和飘渺。最实在的问题是，我们到底该如何让管理符合人性呢？

人性，从大方向上来讲，几乎人人都能把握。可问题就在这，管理中人人都在讲人性，人人都觉得把握了人性的大方向，却总是解决不了组织现实的问题。原因很简单，真正要把握住管理中的人性，光把握大方向是不够的，人性恰恰表现在管理的细节中，而评判管理是否真正符合人性的标准决不仅仅在大方向上，更重要的在于管理的这些细节中各种“度”把握。即使我们的大方向是正确的，只要我们管理中某个关键性细节的“度”偏弱或者过度，都会直接导致管理人性化的效果，甚至直接激起人性的反抗，导致管理整体的推行受阻或失败。

那么，究竟该如何把握管理中的人性，如何才能真正让管理符合人性，如何让管理思想真正“落地”呢？

这些问题，就是本书的核心话题。

（7）解决问题的心理——真的要把它干掉么？


本文属于第一部分，第二章节中的第一个主观原因。

前面，我们从管理对象的角度，分析了管理思想很难“落地”的三个客观原因。那么，作为管理者，我们自身有没有主观原因呢？

我在和很多总裁交流的时候，为他们为什么要来参加培训？

答案出奇的一致：企业办大了，管理上感到力不从心了。而且，现实中也确实遇到了各种各样的管理问题，希望通过学习能找到解决问题的方法和思路。

如此看来，学习是带有非常强的目的性的——解决问题。

那么，解决问题，到底该怎么理解“解决”两个字呢？是不是当我们发现问题后，就要想办法把它“解决”掉，这个“解决”是不是就是要把问题“干”掉呢？我们“干”得掉么？如何“解决”呢？

我们先看另一个问题：管理与文化。

大家都知道：管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。

那么，在中国，我们的文化是什么？

我们中国文化的根源是什么？

儒家、道家、法家？

这些确实是我们中华文化很精髓的部分，但他们还不是根源。这些大家的思想都不同程度上来源于易经，易经实际上是我们中华文化的根源所在。

那么，易经的核心思想又是什么呢？

是的，太极。

那太极的核心思想是什么呢？

两点：

  好与坏、对与错是事物两个不同方面，不可分割，没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”；

  在一定条件下，“是”与“非”是动态的可以互相转化的。

什么意思呢？

第一点：好与坏、对与错是事物两个不同方面，是不可分割的，没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”；。

也就是说，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你干掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你干掉了，自然好与是的部分也就不存在了。

而我们现实中遇到的问题实际上是管理中某个事物的“非”的部分，我们不能把“非”干掉，一旦把这个事物的“非”干掉了，实际上这个事物的“是”的部分也就不存在了，这个事物也就被我们彻底干掉了。

于是，我们会发现，当我们“解决”完一个问题后，马上又会出现另一个问题，原因很简单，当我们干掉一对“是”与“非”后，马上会自然的产生另一对“是”与“非”，问题是，这个新产生的“非”是否是我们能控制的，相对于前一个“非”，这个新产生的“非”对我们影响有多大。

所以，解决问题不能简单的理解为把问题干掉。

那么，是不是，面对问题，我们就没有办法了呢？

太极思想的第二点是： “是”与“非”是动态的不断在互相转化的，而且，随着环境和条件的变化，事物的“是”与“非”的成分比例也会相应的变化。

所以，我们要的并不是要去把问题“干掉”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。

而更重要的是，控制“问题”，使它对管理的影响尽量降低的手段和方法就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”最大程度上转化为“是”。这就是我们“解决问题”的实质。

这就是我们管理者自身产生的第一个主观原因——解决问题的心理。

我们再回到前文中提到的管理必须符合人性的话题上来，管理如何才能真正符合人性呢？

要想让管理真正符合人性，首先，我们必须清醒的认识人性所产生的管理问题——人性问题。

人性问题恰恰就是管理问题中最难处理，也是最容易被忽视的问题。人性本身并没有好坏之分，但对于管理而言，在不同的环境下，条件下，人性对管理就能产生“好的”和“坏的”影响，这就是人性问题。

那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？

正如前面所讲到的，管理中的问题的解决方式就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”最大程度上转化为“是”。

那么，面对管理中的人性问题，我们首先必须认识到是人性上的哪个方面，换句话说具体的是人性中的哪个点，哪种心理？

接着，搞清楚在什么样的环境和条件下，该人性对管理造成的危害最大？

最后，针对人性对管理的危害，适当的改变环境或者创造条件，充分的发挥人性对管理带来的“还”的影响，而尽量降低人性对管理造成的危害。

这样，我们就能做到认识人性并把握人性了。

这样，我们的管理才会真正符合人性。

但是，道理好讲，如何才能真正做到呢？

我们还要继续。

8）“只要…就…”心理

本文属于第一部分，第二章节中的第二个主观原因。

1. “只要…就…”心理——怎么会是“东风”？

在展开探讨之前，我想先和大家分享一个故事，也是大家都熟知的故事，《三国演义》中的赤壁之战。故事情节我不过多重复了，里边有一句很核心的内容，后来成了成语，大家还记得么？

是的，就是：万事俱备，只欠东风。

在这个故事里，本来主角只有两个，周瑜和曹操，诸葛亮只应该算个配角，但就因为“万事俱备，只欠东风”这么一句话，把诸葛亮在故事中的地位提升了不少。

周瑜整个战争的规划可说为经典，而且，赤壁之战也确实成了经典之战。现在大家再想想这个问题，如果没有东风，结果会怎么样？周瑜又会怎么评价呢？

火攻本身是个非常好的策划。但是，如何才能真正“落地”？当所有的准备都做好的时候，东风成了“落地”的障碍。在周瑜定下火攻的时候，他想过“落地”吗？一定想过，而且想了很多。只要有东风，我们就能够采用火攻，一举打败曹操。但到了关键时候，没有东风，周瑜差点病死。

其实，管理思想能否“落地”的关键不在这个“只要”情况发生之后，而在于如何发生这个简单的“只要”。

我们在实践中遇到的种种“东风”问题，实际上产生的根源不在“只要”之后，而就在于没有这个“只要”。

举个很简单的例子，只要我们员工都能做到当天的事情当天完成，做到“日清日毕”，我们整体的执行力一定会提升好多倍，我们就能彻底杜绝任务延期的现象。

有道理吧，确实，只要我们能做到“日清日毕”，我们又怎么会出现任务不能按期完成的事情呢？换个角度来想想，我们自己做到当天的事情当天完成难度大吗？确实是可以实现的。但如何让我们企业中所有的人，甚至就是大多数人做到“日清日毕”呢？如何做到这个“只要”呢？

这就是管理思想很难“落地”的第二个主观原因。

因为，对于我们每个人而言，当我们策划出一套好方案的时候，我们心里一般会更多的把注意力偏向于方案成功后的成效，很少能真正关注细节，尤其是看上去很容易实现的细节。往往容易产生“只要…就…”心理。这实际上也是人性的一部分。

那么，再回到前文中提到的“管理必须符合人性”的话题，我们怎么样才能真正做到管理中的人性化呢？管理思想“落地”如何才能真正实现呢？
2. 管理思想很难“落地”最大的障碍——试图用思想让“思想”落地
我们接着前文中管理与人性的话题，管理思想很难“落地”的第一个障碍就在于，管理必须符合人性，而人性却很难真正把握。

在“解决问题”心理中，我们了解到，面对管理中的人性问题，我们不能简单的把这些问题处理掉，因为人性本身就是不可能被“处理”掉的，而是应该认识人性，分析引起人性对管理产生危害的环境，最后通过改变环境，创造条件，充分发挥人性对管理的正向作用，而最大程度上规避人性对管理的负向作用。

道理很简单，但要想真正做到却很难。其第一步就是必须先认识到“只要…就…”心理中隐含的管理思想很难“落地”的第二个障碍——试图用思想让思想“落地”。

从逻辑上讲，这句话容易理解，用思想让思想“落地”本身就是个逻辑性的错误。要想真正让思想“落地”，必须跳出思想的范畴。但，从实际管理上来看，如何理解呢？这句话到底有什么现实意义呢？

首先，我们来看看我们的学习和培训。现在大家接触的管理思想非常的多，而且各有各的道理，各有各的可取之处。听的时候很震撼，甚至很激动，讲得好，有启发，回去之后我们就要用。只要我们做到……，我们就……确实，只要我们按照这个习惯去想，一定会非常顺利，马上会觉得“落地”非常简单，管理也会非常顺利。可是，实际中却总是出现这样那样的东风问题。

为什么？

我们听的管理课程，我们看的管理书籍，我们接受的管理思想，还有各种各样讲“落地”的管理思想，他们都是思想，如果我们仅仅停留在“思想”上，问题就出来了，这些思想让我们感到我们的“思想”能“落地”了，可是，这些思想本身该如何“落地”呢？

一切仅仅停留在思想层面的“落地”规划永远都只能是“思想”，是不可能在现实中真正“落地”的。

这一点好象还是有点远，和管理实际结合不够紧密，我管理中好象并没有这些问题。

我们再来看看管理中的这个问题。

试图用思想让思想“落地”，这里隐含了一种我们非常熟悉的感觉——期盼。

换句话说，如果我们想知道我们自己在管理中是否有这种思想或心理，那么，我们可以问问自己，当我们在管理思想和管理体系推行的过程中，我们有没有对我们的组织成员抱有“期盼”的心理，如果有，那么我们就有试图用思想让思想“落地”的心理，在多大程度上有“期盼”，就在多大程度上有“试图”。

还是以前面提到过的日记这件事情来探讨这个问题。

很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。

好了，这里，我们再想想，我们让员工记日记，不停的强调，找个别人谈话，那么，这里头，我们有多大程度上对员工是一种“期盼”。我们对员工强调之后，说过多少次“希望”？

可是，效果如何？

都按时提交了么？都坚持了么？有多少员工在敷衍？

这些是为什么？

口头的说教就是期盼的一种最明显的表现形式。

期盼，对于个体来讲，是可行的。但对于整个组织而言，期盼毫无意义。

我们要想真正的“落地”，就一定要尽量减少“期盼”，而更多的做好管理的基础工作，从最现实的基础抓起，通过规范制度并营造环境去推进管理思想的实施。换句话说就是，我们更多的从下往上做工作，从实现往理想做工作，而不是从上往下，从理想到现实“期盼”。

9）从行为上去管还是从意识上去管


本文属于第一部分，第三章节中的第一小节。

1. 从行为上去管还是从意识上去管

现在越来越多的管理者认识到了管理至少可以分成“行为”和“意识”两个层次。在以前，组织的核心成员大多以体力劳动者担当，比如生产流水线，比如制造，比如煤矿等等，我们能从工人的现实表情上很容易看出其工作效率和工作状态，也能够相对比较简单的直接通过“行为”层次进行管理，这种管理以“监工”为主要特征。

然而，正如前文中探讨的，不管是管理思想很难“落地”的客观原因，还是主观原因，实际上都已经明显的反映出，以往的直接从“行为”层次上的管理，在现在已经远远过时了。我们现在的组织成员大多数甚至全部都是知识工作者，其工作内容是“思考”，我们很难直接通过外部表情加以判断其现实的工作状态和效率。所以，越来越多的管理者强调，我们再也不能简单的通过“行为”来管理员工了，而是要通过理顺员工的心理，间接的通过管理“意识”去管理“行为”。因为，意识能够决定行为，而行为才是真正给组织带来利益的层次。

这个道理讲起来很容易理解，大多数人也都认为自己非常了解，再加上如今对心理、情绪等的研究表明，员工心理情绪在很大程度上能够影响甚至决定员工的现实执行力，于是管理者们越来越重视“意识”层次的管理。

于是，我们在一定程度上加强办公环境，加强人性化管理，希望我们的员工一上班，一进入办公环境，就能迅速抛掉所有的烦恼和不愉快，一投入工作就激情万丈，下班了也不愿意离开，始终在一种愉悦和快乐的情绪下高效工作。

但事实上，很难做到。

首先第一个问题就是，我们的管理者真的认识到了“意识”层次管理的重要性了吗？现实中，我们真的能做到不简单的从“行为”层次去管理吗？

这个问题的答案非常容易获得。我们再看看下面这张图：

还是那个问题，这是个我们公司的中层经理，在上班时间，有这么个表情，我们看到之后会如何判断：她是在想工作吗？

呵呵，大多数人依然会自然的感到，并做出判断，或者说大多数心中依然更倾向于一种答案：她在想别的事情。

这是我们每个人都存在的一种自然反应。只要员工的表情没有明确的让我相信，她此时真的是在为我们工作，我们的心中自然的反应就会更倾向于她在开小差。

这与我们的人品实际上并无直接关系。

而在这种“自然”的心理反应的作用下，我们第一次靠“修养”没有做出盲目的决策，可是，这种情况在日常办公中却时时都在发生，一次、两次、三次、N次之后，我们的心里会慢慢积累出一种“偏见”，当这种“偏见”积累到一定程度（这个程度跟每个人的“修养”和管理方法有关）的时候，就很容易被哪怕是一个很小的事件所引导或者刺激而让我们的“偏见”爆发，从而产生不该有的行为决策。

于是，我们的管理便迅速从“意识”层次回归到简单的“行为”层次。而这种回归现象在每个人身上都会发生，区别仅仅在于我们各自的频率和程度不一样，也就是各自对管理的“度”把握的能力不一样而已。

针对这种倾向性心理偏见，我们管理者如果时时提醒自己，面对个体会在一定程度上规避掉对管理造成的危害。但是，作为组织，每个个体都是不一样的，都有自己的心理、情绪和性格，在意识层面很可能差异很大，我们要想在整体上做到“意识”层次的管理，就会显得越来越累，越来越力不从心。

用纯“意识”的手段来实现“意识”层次的管理，在组织整体上几乎是不可能实现的。

原因很简单，每个个体的“意识”风格是不一样的，面对一个人，我们可以用一种意识手段来实现，面对两个人，我们可以用两种意识手段，但面对100人，1000人，我们该怎么办？

正如前文中提到的，要想让管理思想真正“落地”，就必须跳出思想的范畴。而思想属于管理中的意识层次，我们要想真正做到“意识”层次的管理，就不能简单的采用“意识”的手段，而必须跳出意识的范畴。

为了更好的探讨这个问题，找到面对组织整体管理问题的实际有效的解决途径，我们从另一个问题开始探讨：

意识判断的可信度究竟有多高？

原因很简单，既然行为才是真正直接为我们管理带来实际效益的层次，而意识在一定程度上影响甚至决定了行为，那么，意识判断可信度就非常重要，只有意识判断是正确的，由意识影响或决定的行为才有可能是我们所希望得到的，而一旦意识判断本身的可信度就值得怀疑，那么，我们的行为结果如何保证？

如果意识判断的可信度值得怀疑，那么，我们必须找出原因，到底又是什么影响甚至决定了我们的意识判断，管理中是否还有行为、意识以外的第三个层次，如果有，我们能否找到他们之间的联系，只有这样，我们才有可能真正找到从整体上实现“意识”管理，实现管理思想“落地”的方法和途径。

所以，我们首先来看，意识判断的可信度究竟有多高？

10）意识判断的可信度究竟有多高


本文属于第一部分，第三章节中的第二小节。
1.  意识判断的可信度究竟有多高
意识判断的可信度究竟有多高呢？在讲座的时候，我喜欢用一个现场的小游戏来和大家一起体验。

就用我们每个人最熟悉的双手来做实验，看看我们的意识判断可信度究竟有多高？

游戏规则很简单，就是“预估”我们5秒钟内最多能鼓几次掌，标准就是能听到响声就成。大家先别急，每个人都准备一张纸，请先把自己“预估”的数据写下来， “预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。

做个说明，因为在泸州讲座的时候，有个老总是这样鼓的，左手放平，右手五指弯曲，用五指去敲击左手手掌，然后，他告诉我，他这一下子就能鼓5次。呵呵，这个不算。我们以掌对掌做标准，不管你双掌互击的部位在手掌的什么部位，只要鼓出响声就算一次，但一次就是一次，不能多算。

好，现在请大家预测一下。

写好了吗？

好，我们再“预估”一下团队。我们集体做一次团队的判断。“预估”一下我们在座的所有人中，鼓得最快的那个人，可以是你自己，也可以是别人，这个人5秒钟最多能鼓几次？

好，我们来集体做个判断。一个个来，多少？

15次。

好，15次，您贵姓呀？

王。

好，王总说15次。那么，王总，我想采访一下，这个15次您是怎么得出来的？

我觉得我自己每秒钟能鼓2次，最快的哪个人可能能鼓到每秒3次，5秒，一共15次。

好的，谢谢。

还有吗？

10次？

您贵姓？

李。

好的，李总，您10次怎么来的？

我觉得最快每秒能达到2次就不错了。

所以，2×5=10次，对吗？

是这样。

好的，还有别的答案吗？

我觉得可以到20次。

呵呵，您贵姓？

赵。

好的，赵总，您怎么得出20的呢？

我刚才试了试，发现每秒钟应该可以达到4次。

呵呵，原来是偷偷实验过，有真实数据呀。

呵呵。

好，4×5=20次。

还有别的答案吗？

好，那么，现在我们针对这三个答案，集体做个表决，投一次票，少数服从多数，确定一个我们集体判断的结果。

来，同意李总10次的举手，好，7个。

同意王总15次的举手，好，20个。这20个人，咱们互相原来不认识吧？哈哈，不认识。好，那就好。我们记下来，王总20票。

同意赵总20次的举手，呵呵，5个，你们真给面子呀。

在座的，还有好多人一次手都没举过呀。这就是中国人比较爱干的事情，尽量不要表态。

好，我们来看看，少数服从多数，我们集体的判断是王总提出的15次。

好，我们先记下来，15次，这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人，5秒钟能鼓掌15次，是我们集体的意识判断。

好了，光说不练不合适吧。各位，需要热身吗？

哈哈，不用。 

那好，现在，所有的人都做好准备。双手都拿出来。

我提醒一下，各位不要只顾着鼓掌，忘了数数了。一定要记得数数。

哈哈。

好，预备，开始。

……

停。

好，大家都不要说话，先把自己实际鼓掌次数记录下来，用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。算出来，先不要说出来。

……

都算出来了吧。好，记下来，先不要说出来。

我们来看一看刚才我们集体判断的结果如何？

来，超过10次的举手，呵呵，都超过了。

超过15的举手，呵呵，几乎全部呀。

超过20的举手，一半。

超过25的举手，还有22个；

超过30的举手，好，还有12个；

超过35的举手，2个。

2位分别是多少？

36，38。

38？您贵姓？

马。

好，我们先为马总鼓个掌。

马总说他鼓了38次，大家信吗？

呵呵，马总，要不再表演一下？

有请马总。

马总，需要热身吗？

好，大家做好准备了吗？这次不是数自己，而是数马总，大家都数。

马总，您自己也别忘了数，别让他们蒙咱。

好，都做好准备了吗？

预备，开始。

……

停。

马总，您先不要说，咱先听听好不好。

大家都数了吗？他刚才5秒钟一共鼓了多少次？

30、25、35、27、29……

你这次自己数的是多少？

37。

呵呵。

好，马总，谢谢。

好了，现在我想问大家一个问题，刚才马总鼓掌的次数一定有一个真实答案吧？

是的。

那我们看看刚才我们的答案，还有马总的答案，这个真实答案在这里头吗？

不好说，可能在，也可能不在，即使在，最多也只有一个是正确答案。哪一个是正确的？我们谁也不知道。

我们先看第一个问题，大家看，马总自己两次数的是38、37，基本差不多，而我们数的却是五花八门，30、25、35、27、29……我们去掉一个最高分35，去掉一个最低分25，平均下来大约是29。但是不管是38、37还是29，与我们刚才集体判断出来的现场我们团队中鼓掌最快的人5秒能鼓的预估值15次相比，误差有多大，达到100%了。

这里，我们再看一个问题，我们大伙数出来的是29，而马总自己数的最低的也是37，为什么？

现实中我们是不是经常产生这样的困惑：

这件事情明明可行，他们怎么就是不听呢？

那件事情明明不可行，他们怎么硬要坚持呢？

这又是为什么？

现实中，为什么我们总是会“高估”自己，也“低估”别人呢？

我们从数数这个游戏中来看看。

先看看马总的数是怎么数的。首先，马总的大脑会发一个指令给双手，要双手来鼓掌。可是，这个指令刚一发出，就马上分成两路，一路继续从双手上走，另一路马上返回到大脑，于是，马总就记上一次。我鼓了一次掌了。而那一路传给双手的是不是到达了，马总数数的大脑并不管，反正一个指令发出去，我就会算一次。

而我们大家是怎么数的呢？

我们没有人知道马总是不是发指令了，什么时候发的，发了几个指令。我们只能当马总那一路传给双手的指令真正到达双手，并且双手真正做出反应，并鼓掌发出声音，这个声音传到我们耳朵里，引起鼓膜的震动，转变成一个信号，传递到我们的大脑，这时，我们才给马总记上一次。

所以，不从心理上谈，单从生理上谈，我们也不会数的比马总数得多。

而从心理上看，人都有高估自己而低估别人的心理惯性。举一个例子就能清楚的看出来。在座的喝酒的多吧？我们想想，每次喝完酒，是不是都在争论，你没喝那么多，我喝得多？

这是一种典型的人性反应。

这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估”是有区别的，而且五花八门，每个人对你的“评估”都不一样。而这种“评估”在企业运营过程中，往往对应着别人对我们的信任度。要想让别人对我们的“评估”与我们自己的相差不远，让别人对我们的信任度保持在一定水平以上，首要的就是，我们要更准确的“评估”自己，只有这样我们才能拿出更多更有力的证据来提升别人对我们的信任。

那么，我们对自己的“预估”误差率又有多高呢？刚才大家都计算过了吧？用（“预估”—实际）/实际，算绝对值，再乘以100%，换算成误差率。都算出来了吧？多少？

35%、10%、50%、75%……

10%以下的请举手，2个。

大家看看，我们的误差率大多都超过了30%，最高的达到了75%。一般情况下，这个值的平均值在30%左右。

这只是对一个我们都非常熟悉的，而且是非常简单的一件事情的“预估”，结果大家看见了。不管是判断自己，还是判断别人，以及判断团队，我们的判断结果可信度都并不高。而在我们的企业实际的运营中，所遇到的，需要我们做出决策的事情往往都是比较复杂的，如果都像刚才一样，我们凭借我们的“预估”来做决策的话，结果会是什么？

这就是我们意识判断可信度的真实情况。

既然，我们意识判断可信度不高，而行为又很大程度上受到意识判断的影响，我们该怎么办呢？

究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？